Во многих цехах ящик для предложений висит на стене, но внутри пусто. Это не значит, что у сотрудников нет идей. На производстве каждый день работают люди, которые думают, как упростить свою работу. Если ящик пустует, причина чаще всего в самой системе.
Ниже — путь предложения по улучшению (на многих заводах их по привычке называют рацпредложениями) от момента, когда работник записал идею, до дня, когда изменение внедрено. Что такое Кайдзен и как его измерять, разобрано в руководстве по Кайдзен; все причины, из-за которых ящик пустеет, собраны на странице «Ящик предложений пустует».
Предложение без ответа убивает следующее
Сотрудник записывает идею и опускает её в ящик. Проходят недели, никто не отвечает. Следующую идею он уже не напишет. Первое правило системы предложений: скорость. Каждое предложение должно быстро рассматриваться, а его автор должен получить ответ. Даже «нет» с объяснением причин укрепляет доверие.
Сколько дней ждёт автор: срок ответа как главный показатель
Дэвид Манн описывает типичную картину: пока на участке работает проектная команда по внедрению бережливого производства, предложения быстро внедряют, и люди подают новые. Команда уходит, карточки копятся у мастера, внедрение замедляется, и поток предложений иссякает. По наблюдению Манна, люди в цеху не перестают думать об улучшениях — они перестают их подавать, потому что организация не успевает отвечать. Поэтому первым считают не количество предложений, а срок ответа.
Для этого на каждой карточке достаточно двух дат: когда предложение подано и когда автор получил первый ответ. На доске статуса предложений, которую описывает Джон Николас, сотрудник пишет на карточке своё имя и дату подачи. Вторую дату добавьте сами: тот, кто ответил, ставит на карточке день ответа.
Срок ответа (дней) = дата первого ответа − дата подачи
Пример расчёта: карточку повесили в понедельник, ответ прозвучал на планёрке в четверг — срок ответа 3 дня. Первый ответ — это не обязательно внедрение. «Взяли в работу, бригадир посмотрит на этой неделе» — тоже ответ, как и отказ с объяснением. Самый быстрый ответ — устный, на месте: Имаи пишет, что на японских предприятиях работников поощряют сначала обсудить идею с мастером устно и сразу её опробовать, даже до заполнения бланка.
Разумный порог — неделя. В порядке, который описывает Манн, мастер и бригадир разбирают новые предложения не реже раза в неделю, а внедрение берут на себя в течение нескольких дней, максимум недели. Отсюда два простых показателя:
- Возраст самой старой карточки: сколько дней без ответа висит самая давняя карточка в столбце «Новые»?
- Число карточек старше недели: если не ноль — это красный показатель, его разбирают.
Следите за этими двумя числами, а не за средним сроком: среднее прячет одну карточку, провисевшую три недели, за десятью быстрыми ответами. А работник помнит не среднее, а свою карточку.
Обсуждать эти числа стоит на сменной планёрке. У Манна бригадир раз в неделю рассказывает на планёрке о состоянии доски предложений, поздравляет авторов внедрённых идей и зачитывает карточки, перешедшие в «В работе». Как уложить саму планёрку в отведённое время, разобрано в статье «Как провести утреннюю планёрку за 15 минут».
Отказ без обиды: коучинговая записка вместо «нет»
Не каждое предложение внедряют. Беда не в самом отказе, а в том, как отказывают. Марк Грабан пишет, что вернее всего поток идей останавливает отрицательная реакция: «не сработает», «мы так не можем», «мы это уже пробовали». Задача руководителя — даже если идея кажется слабой, сначала задать вопросы и попросить автора вернуться на шаг назад и описать проблему.
Пример Грабана показателен: на предложение «взять в ночную смену ещё пять человек», опущенное в ящик и разобранное на сводном совещании, можно ответить только «нет», тем более если оно без подписи. Если же поговорить с автором лично, его благодарят, объясняют, почему в таком виде это невыполнимо, и разговор переходит к решению, которое можно внедрить. На доске Манна причину отказа пишут на обороте карточки и обсуждают с автором. По словам Манна, на практике отклоняют немного предложений, и причины обычно трёх видов: не в зоне ответственности участка (работа другого подразделения), не относится к делу или противоречит принципам бережливого производства.
Чтобы каждый мастер отказывал одинаково бережно, разговор удобно свести к шаблону. Коучинговая записка — это четыре строки:
- Спасибо и проблема своими словами: «Ты пишешь, что тележка с комплектующими приходит на линию с опозданием — я правильно понял?»
- Почему не в таком виде: зона ответственности, отношение к делу или противоречие принципам; одна конкретная фраза.
- Вопрос: «Почему это лучшее решение? Какие ещё варианты ты рассматривал? Устраняем ли мы коренную причину?» Грабан приводит эти вопросы как способ найти лучшее решение, а не отклонить идею.
- Следующий шаг: кто и в какой день вернётся к разговору.
Пример: на сборочной линии работник пишет «купить новый гайковёрт». Записка не одобряет закупку, но и не закрывает тему: «Что именно не так с нынешним — настройка, вес, аккумулятор?» Как формулирует Грабан, цель — найти то, что можно внедрить, даже если это не исходная идея. Если проблема глубже и одной карточкой не решается, это уже работа по решению проблем: с неё начинается путь, описанный в статье «A3: решение проблемы на одном листе».
Грабан напоминает и о трёх этапах Масааки Имаи. Сначала руководитель помогает даже самой простой идее и поддерживает интерес. Когда интерес устоялся, людей учат писать более сильные предложения и искать коренную причину, не перескакивая к решению. Экономическим эффектом предложения занимаются только на третьем этапе. Коучинговая записка — инструмент второго этапа.
Не ждите больших идей
Кайдзен складывается из маленьких шагов. Предложение «давайте поставим тележку с инструментом на два шага ближе» ценнее, чем ожидание от команды крупного проекта. Чем длиннее форма предложения, тем меньше предложений. Достаточно нескольких строк: в чём проблема и что вы предлагаете.
Бланк Кайдзен-предложения: шесть полей
Короткий бланк и полезный бланк не противоречат друг другу. Шесть полей — это шесть коротких строк; каждая отвечает на один вопрос и ускоряет рассмотрение:
- В чём проблема (сейчас): что происходит, где, как часто. Грабан требует, чтобы бланк сначала заставлял описать проблему: предложение, начинающееся сразу с решения вроде «купить новую центрифугу», сводит рассмотрение к единственному варианту.
- Что предлагается (после): изменение одной фразой, по возможности с небольшим эскизом.
- Какую потерю убирает: перепроизводство, запасы, брак, лишние движения, лишняя обработка, ожидание, транспортировка. Имаи относит к муда любое действие, не добавляющее ценности; смысл поля — приучить глаз видеть потери.
- Ожидаемая польза: в бланке у Грабана ожидаемый эффект записывают через безопасность, качество, время или затраты; достаточно грубой оценки или даже качественного описания. Список Имаи расширяет это поле: работа становится легче, исчезает монотонная или утомительная часть, работать безопаснее и производительнее, растёт качество, экономятся время и деньги. По Имаи, японские руководители соглашаются на изменение, если оно служит хотя бы одной из этих целей, тогда как западный руководитель смотрит почти исключительно на стоимость изменения и его окупаемость.
- Кто делает и что нужно: сам автор, бригадир, служба ремонта? Грабан советует команде записать и вывесить, какие изменения можно делать, посоветовавшись с коллегами, а какие требуют согласия руководителя. На доске Манна предложения, которые участку не по силам, переносят в отдельную нижнюю часть и закрепляют за конкретным сотрудником вспомогательной службы.
- Ответ: кто рассмотрел, когда и что решил. Из этого поля считают срок ответа; при отказе сюда пишут коучинговую записку.
Если внедрённое предложение меняет стандарт, работа с закрытием карточки не заканчивается. В бланке Грабана есть место и для того, кому сообщили об изменении и обновлена ли соответствующая стандартная работа. Как новый способ попадает в инструкцию, разобрано в статье «Стандартная работа закрепляет улучшения».
Сделайте предложения видимыми
Принятые и внедрённые предложения должны быть на виду у всех. Когда видно, чья идея что изменила, подавать предложения становится обычной привычкой.
Самый простой способ — доска предложений со столбцами «Новые», «К выполнению», «В работе» и «Готово»; на каждой карточке имя автора и дата. Манн советует не переносить карточки в таблицу на компьютере, а держать их на доске, написанными рукой автора: идея из списка становится «вашей», а написанная своим почерком остаётся «моей». Тому, кто ворчит «начальство нас не слушает», лучше любых слов ответит столбец «Готово»: подведите его к доске и покажите карточки, каждая из которых написана рукой своего автора. Как этот процесс выглядит глазами работника, описано на странице «Сотрудник», а работа того, кто держит систему на ходу, — на странице «Непрерывное улучшение».
Короткий чек-лист
- Получает ли каждое предложение быстрый ответ?
- Можно ли заполнить форму предложения в несколько строк?
- Видны ли внедрённые предложения на производстве?
- Понятно ли, кто рассматривает предложения?
Если хотя бы на один из этих вопросов ответ «нет», скорее всего, причина пустого ящика именно там.
Первый шаг на завтра: найдите самое старое предложение на доске или в ящике, посмотрите на дату и сегодня же ответьте автору — а если идею не внедрить, то коучинговой запиской из четырёх строк.
Источники
- Creating a Lean Culture — Дэвид Манн, с. 301, 302, 303, 305, 306, 316
- Lean Hospitals — Марк Грабан, с. 287, 288, 289, 290, 292
- Gemba Kaizen — Масааки Имаи, с. 33, 102, 123
- Lean Production for Competitive Advantage — Джон Николас, с. 531
- ГОСТ Р 56020-2020 «Бережливое производство. Основные положения и словарь»
