Хороший бланк кайдзен-предложения заполняется за несколько строк и отвечает на шесть вопросов: в чём проблема, что предлагается, какую потерю это убирает, какая польза, кто выполнит и кто и когда ответит автору. Неважно, как форма называется на вашем заводе — бланк предложения по улучшению, карточка идеи или форма подачи рацпредложения: рабочая форма заставляет автора сначала описать проблему, а не сразу решение, а руководителя — быстро ответить.
Эта статья разбирает сам бланк, поле за полем. Почему ящик для предложений пустует и как измерять срок ответа автору, рассказано в статье «Почему ящик для предложений пустует», а метод целиком — в руководстве по Кайдзен.
Кайдзен-предложение — не рацпредложение
На многих заводах привычнее слово «рацпредложение»: подробная заявка, экспертиза, расчёт экономического эффекта, вознаграждение. Кайдзен-предложение устроено иначе. Масааки Имаи пишет, что в японских компаниях работников поощряют сначала обсудить идею с руководителем устно и сразу внедрить её, ещё до заполнения бланка; большой экономической выгоды от каждого предложения никто не ждёт, главная цель — вырастить людей, для которых улучшение стало привычкой (Gemba Kaizen, с. 33). Бланк не заменяет этот разговор, а фиксирует его.
Дэвид Манн тоже добивается краткости и требует писать предложения на карточках или стикерах: так они короткие, легко вешаются на доску и переходят из столбца в столбец. Кто не может написать сам, диктует тому, кто запишет; на карточке всё равно стоит имя автора (Creating a Lean Culture, с. 303, 305). Пол Эйкерс нарочно ставит планку низко: он просит у сотрудников всего одно улучшение на «две секунды» в день и советует начинать с вопроса «Что тебя раздражает?» (2 Second Lean, с. 48, 82). Бланк не должен поднимать эту планку.
Основа для бланка — карточка идеи, которую приводит Марк Грабан: на лицевой стороне проблема, идея, дата, автор, ожидаемая польза и чьё мнение нужно; на обороте шаги внедрения, проверен ли результат, закреплён ли новый способ в стандарте и дата завершения (Lean Hospitals, с. 289). Заводской вариант:
| Поле | Вопрос | Кто заполняет |
|---|---|---|
| Шапка | Имя, участок, дата | Автор |
| 1. Проблема | Что происходит сейчас, где, как часто? | Автор |
| 2. Идея | Что изменить? | Автор |
| 3. Потеря | Какую потерю это убирает? | Автор |
| 4. Польза | Что изменится в безопасности, качестве, времени или затратах? | Автор |
| 5. Исполнитель | Кто сделает, чьё мнение или помощь нужны? | Автор и бригадир |
| 6. Ответ (оборот) | Кто, когда и что решил; результат и стандарт | Тот, кто рассматривает |
Эту таблицу можно взять за основу своего бланка: первые пять полей — на лицевую сторону карточки, ответ — на оборот. Шаблоны для печати собираются в разделе «Шаблоны».
Сначала проблема, потом идея
Первое поле — проблема, идея идёт второй. Грабан объясняет почему: предлагая, мы обычно сразу перескакиваем к ответу («нужна новая центрифуга»). Требование сначала описать проблему заставляет определить, что именно не так, и не привязывает разбор к одному решению. Руководитель спросит, что не так с нынешним оборудованием, и, возможно, найдётся вариант без заявки на закупку — это и есть принцип Toyota «изобретательность прежде капитала» (Lean Hospitals, с. 288–289).
В поле «Проблема» три вещи: что происходит, где и как часто. Условный пример со сборочной линии:
- Слабо: «Плохой порядок с комплектующими».
- Сильно: «На посту 3 коробка с болтами стоит на стеллаже за спиной; каждый раз, когда она заканчивается, оператор уходит с поста к стеллажу».
Поле «Идея» — одна фраза, по возможности с простым эскизом: «Перенести коробку на наклонную полку у поста, на уровень правой руки оператора». Чем меньше идея, тем лучше. Улучшения, которые описывает Эйкерс, не сложнее дополнительного светильника или прозрачного скотча поверх этикетки, чтобы она не стиралась (2 Second Lean, с. 40, 85).
Какую потерю убирает идея
Третье поле тренирует глаз. Имаи называет муда любое действие, не добавляющее ценности, и вспоминает, как Тайити Оно однажды спросил рабочих, могут ли они делать хотя бы час работы в день: он имел в виду работу, создающую ценность (Gemba Kaizen, с. 102). В бланке восемь видов потерь стоят как клетки для отметки: перепроизводство, запасы, брак, лишние движения, лишняя обработка, ожидание, транспортировка, нереализованный потенциал.
Цель поля — не угадать «правильную» клетку, а привыкнуть видеть потери. В примере с болтами отмечают «лишние движения». Если отмечены две клетки, это нормально. Если ни одна не подходит, значит, идея решает другую задачу — безопасность, эргономику, качество, — и это тоже допустимо. Ещё примеры для обучения: контрольный лист, где одни и те же данные пишут дважды, — «лишняя обработка»; готовые детали, которые перед отгрузкой дважды перекладывают из тары в тару, — «транспортировка».
Польза: достаточно грубой оценки
В карточке Грабана ожидаемую пользу описывают через безопасность, качество, время или затраты; хватает грубой оценки или даже качественного описания. Смысл в том, чтобы автор думал о результате, а не только о том, что хочет внедрить (Lean Hospitals, с. 289). Список Имаи шире: сделать работу легче, убрать утомительное и неудобное, сделать работу безопаснее и производительнее, повысить качество, сэкономить время и деньги. По Имаи, японские руководители соглашаются на изменение, если оно служит хотя бы одной из этих целей; затраты и окупаемость — не единственный критерий (Gemba Kaizen, с. 123).
- Слабо: «Повысится производительность».
- Сильно: «Не нужно уходить с поста при смене коробки (время); оператор не пропускает следующую деталь, пока отходит (качество)».
Не требуйте с первого дня расчёта экономии. Грабан пересказывает три стадии Имаи: сначала руководитель помогает даже с самой простой идеей, когда интерес появился — учит писать предложения лучше, а экономическим эффектом занимается только на третьей стадии (Lean Hospitals, с. 288).
Кто выполнит и чьё мнение нужно
Пятое поле сразу определяет маршрут предложения. Грабан пишет, что одни идеи можно внедрить, просто посоветовавшись с коллегами (например, порядок на рабочем месте), а другим нужно согласие руководителя; команда может составить и повесить список, какие предложения идут каким путём (Lean Hospitals, с. 290).
У Манна это разделение видно на доске: идеи, которые по силам бригадиру и мастеру, висят в верхней половине, а то, что выходит за возможности бригады, — в нижней, и закрепляется за конкретным человеком из служб поддержки; его имя пишут на карточке (Creating a Lean Culture, с. 302, 305). Поле в бланке поручает это разделение самому автору: «сделаю сам», «сделаем с бригадиром» или «нужна помощь ремонтной службы».
Ответ автору: оборот карточки
Шестое поле превращает заявку в договорённость. В процессе, который описывает Манн, мастер и бригадир не реже раза в неделю разбирают новые карточки: переводят в столбец «К выполнению» или отклоняют; причину отказа пишут на обороте и обсуждают с автором. Число предложений в работе ограничивают тем, что можно сделать за неделю, а планы и сделанное коротко отмечают на обороте (Creating a Lean Culture, с. 305–306). Как отвечать на невыполнимую идею — коучинговая записка из четырёх строк — разобрано в статье «Почему ящик для предложений пустует».
На обороте:
- Кто рассмотрел и когда
- Решение: к выполнению · в службу поддержки · отказ с причиной
- Шаги внедрения (кто, когда)
- Результат проверен? Да / Нет
- Новый способ внесён в стандарт? Да / Нет
- Дата завершения
Две последние строки пропускают чаще всего. Грабан предупреждает: действовать быстро — хорошо, но, бросаясь исправлять, нельзя пропускать проверку того, стало ли лучше, и сообщение об изменении другим; для мелкого локального изменения хватит «просто сделай», в остальных случаях лучше пройти цикл PDCA (у Грабана PDSA) (Lean Hospitals, с. 288). Если результат пробы положительный, новый способ оформляют как стандартную работу (с. 291), а в карточке отмечают, кому сообщили и обновлён ли стандарт (с. 292). Как изменение попадает в инструкцию, описано в статье «Стандартная работа закрепляет улучшения». Если проблема слишком глубока для одной карточки, путь продолжается в статье «A3: решение проблемы на одном листе».
Бланк держат двое: сотрудник, который пишет предложение, и руководитель по непрерывному улучшению, который отвечает за всю систему. Если бланк хороший, а предложений всё равно нет, причины собраны на странице «Ящик предложений пустует».
Частые вопросы
Бумажный бланк или электронная форма? Работает и то и другое, обязательна только наглядность. Манн советует держать на доске сами карточки, написанные рукой автора: идея из списка в компьютере становится «вашей», а написанная своим почерком остаётся «моей» (Creating a Lean Culture, с. 303). Грабан отмечает, что некоторые организации добиваются той же наглядности с помощью сайтов и приложений (Lean Hospitals, с. 290).
Принимать ли анонимные предложения? По Грабану, на анонимное предложение нельзя дать обратную связь и нельзя расспросить автора; на невыполнимую анонимную идею остаётся ответить только «нет» (Lean Hospitals, с. 287). Поэтому поле с именем обязательно.
Платить ли за каждое предложение? Грабан пишет, что универсального ответа нет и решение зависит от культуры организации; если вознаграждение есть, оно не должно стать самоцелью (Lean Hospitals, с. 290). Манн добавляет, что в некоторых организациях системе хватает другого: люди могут влиять на своё рабочее окружение и получают за это признание (Creating a Lean Culture, с. 306).
Источники
- Lean Hospitals — Марк Грабан, с. 287, 288, 289, 290, 291, 292
- Creating a Lean Culture — Дэвид Манн, с. 302, 303, 305, 306
- Gemba Kaizen — Масааки Имаи, с. 33, 102, 123
- 2 Second Lean — Пол Эйкерс, с. 40, 48, 82, 85
- ГОСТ Р 56020-2020 «Бережливое производство. Основные положения и словарь»
