Что такое 5S?

Откуда пришла система 5S и что означают пять S?

Название 5S складывается из пяти японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke. Все пять начинаются со звука S, и все пять описывают привычки на рабочем месте, которые поддерживают визуальный контроль и бережливое производство. Американцы, посещавшие японские заводы в 1970-х и 80-х, прежде всего замечали цеха настолько чистые, что с пола можно было есть. Эта чистота была не для вида: цель состояла в том, чтобы устранить потери, ведущие к ошибкам, дефектам и несчастным случаям на производстве.

Западные компании вместо японских слов часто используют английские аналоги, например Sort, Straighten, Shine, Standardize и Sustain. Русские названия тоже различаются от источника к источнику. В этом руководстве мы используем такие:

• Seiri, Сортировка: Отделите нужное от ненужного и уберите ненужное с участка.
• Seiton, Соблюдение порядка: Дайте место каждой оставшейся вещи; то, чем пользуются чаще всего, должно лежать ближе всего.
• Seiso, Содержание в чистоте: Очистите участок и оборудование; во время уборки выявляйте утечки, ослабленные болты и трещины.
• Seiketsu, Стандартизация: Закрепите первые три S в правилах и визуальных знаках, чтобы никому не приходилось полагаться на память.
• Shitsuke, Совершенствование: Сделайте ежедневное соблюдение правил привычкой; держится она на регулярных аудитах и внимании руководства.

Основные принципы: 5S не кампания по уборке

Многие понимают 5S как «прибери в комнате». Однако уже первая S требует принимать решения. Когда вы спрашиваете оператора, действительно ли ему нужна старая деталь на верстаке, происходит одно из двух. Либо он использует её для работы, с которой официальный метод не справляется, и вы нашли незамеченную проблему в процессе, либо он решает её выбросить и берёт на себя ответственность за свой участок.

Второй принцип: у каждой вещи есть адрес. Поиски инструмента или детали относятся к потерям, которых никто не замечает; несколько минут поиска вдруг становятся заметны при переналадке или внезапной поломке. Когда адрес известен, сразу видно и то, чего не хватает.

Третий принцип: уборка служит проверкой. На станке, покрытом маслом, пылью и стружкой, трудно заметить назревающую проблему. Тот, кто протирает станок, касается его и смотрит вблизи; именно тогда он замечает течь, трещину на крышке, ослабшую гайку. Завод, который целиком отдаёт уборку на сторону, лишается и того взгляда, который первым заметил бы проблему.

Четвёртый принцип: поддержание порядка входит в обязанности руководства. Стеллаж, подвес, разметочную ленту оператор сам не достанет; обеспечить их должен руководитель. Если участок откатывается назад, отвечают за это не отдельные люди, а старший руководитель этого участка. К тому же по состоянию 5S в цехе проще всего судить о дисциплине и настрое команды.

5S в цехе шаг за шагом

Вместо того чтобы разворачивать 5S сразу на весь завод, начните с одного участка: верстака, производственной ячейки или угла склада. Перед началом сфотографируйте участок; через несколько недель это самый честный способ показать, что изменилось. Затем пройдите пять шагов по порядку:

• Сортировка. Возьмите в руки каждую вещь на участке и спросите: нужна ли она, пользуются ли ею регулярно, не сломана ли? Вещи, которые кажутся ненужными или которые никто не признаёт своими, отметьте красным ярлыком и перенесите в зону ожидания. Распространённый критерий: вещь не понадобится по производственному плану на ближайший месяц.
• Соблюдение порядка. Разместите оставшиеся вещи по частоте использования: часто используемые держите под рукой, те, что нужны время от времени, рядом, а редкие подальше. Подпишите стеллажи, ящики и места на полу, отметьте места хранения.
• Содержание в чистоте. Полностью очистите участок и оборудование. Отмечайте места аномалий, найденных во время уборки; отделите то, что команда может исправить сама, а для остального назначьте срок вместе с ремонтной службой. Если участок сразу снова загрязняется, доберитесь до источника грязи.
• Стандартизация. Сфотографируйте хорошее состояние и повесьте фото на участке. На одной странице запишите, кто, что и как часто чистит и проверяет. Лучший стандарт короткий, простой и наглядный.
• Совершенствование. Регулярно проверяйте участок по одной и той же форме, держите результат на виду прямо на участке и связывайте низкую оценку с улучшением. Время на 5S закладывайте в ежедневную работу.

Визуальное управление и теневая доска

5S лучше всего работает визуально. Цель в том, чтобы человек, вошедший на участок, ни о чём не спрашивая, видел, что на месте, а чего не хватает. Самый известный инструмент для этого называется теневой доской: у каждого инструмента на доске нарисован свой силуэт. Пустой силуэт сразу говорит, что инструмента нет на месте.

Хорошая теневая доска отвечает на три вопроса: какие инструменты должны здесь быть, какие из них здесь сейчас и кто и когда вернёт недостающий. Для доски достаточно обвести контур инструмента лентой или краской. Если добавить к контуру цветовой код, будет видно и то, к какому станку относится инструмент.

Та же логика работает и для пола. Проходы, зоны материалов и места промежуточного запаса разделяют линиями. Проход служит только для движения; оставленный там ящик сразу бросается в глаза, и мастер тут же видит проблему. Ярлыки на стеллажах и ящиках тоже сообщают, что внутри, сколько этого должно быть и куда это возвращать.

Почему 5S не приживается?

На многих заводах 5S начинается как кампания: вешают плакаты, проводят большой день уборки, участки несколько недель блестят. Потом всё понемногу возвращается к прежнему. Причина не в лени людей: порядок, предоставленный сам себе, разрушается. Система, в поддержание которой не вкладывают усилий, распадается сама собой, и 5S тоже.

Кампании и конкурсы вызывают энтузиазм, но не создают дисциплину. Один раз пройти первые три S легко; трудно повторять их каждый день. Поэтому главная работа 5S приходится на последние два шага: руководитель определяет, как часто и с кем проводятся сортировка, наведение порядка и уборка, и это становится частью плана.

Второе условие устойчивости: руководитель приходит в цех и смотрит сам. Когда из-за одного винта на полу вызывают мастера, это кажется мелочью; но именно так команда понимает, что руководству действительно не всё равно. Внедрение 5S, брошенное на полпути, вреднее, чем внедрение, которое так и не начали: оно учит команду, что руководство не настроено всерьёз.

Как измерять 5S: аудит и оценка

Держится 5S на регулярном аудите. Главный инструмент: стандартная форма аудита и шкала оценок, которые все понимают одинаково. Напишите по несколько контрольных вопросов на каждую S и оценивайте их по небольшой шкале, например от 1 до 5. Опишите и то, что означает каждая оценка, чтобы два аудитора ставили одному участку одну и ту же оценку.

Кто должен проводить аудит? Если проверяет только хозяин участка, он перестаёт замечать беспорядок, который видит каждый день. Если проверяет только посторонний, он не вполне понимает работу на участке, и команда не принимает результат. Лучший результат даёт сочетание внутренних и сторонних аудиторов. Если назначать аудиторов по очереди, участки время от времени видят свежим взглядом.

Как часто? В хорошо поддерживаемых программах руководители регулярно, например раз в месяц, проверяют участки по стандартной форме. На продвинутых заводах команды проверяют свои участки еженедельно и даже ежедневно, а руководители проводят выборочные проверки. Важнее частоты то, чтобы ритм не прерывался.

Сама по себе оценка ничего не меняет. К пункту с низкой оценкой привяжите улучшение и срок, сопоставляйте результаты участков и следите за тенденцией. Если оценка одного и того же участка неделями падает, рассматривайте это как проблему руководства, а не одного человека.

Частые ошибки

5S обычно спотыкается об одни и те же несколько ошибок. Если знать их заранее, усилия на первом участке не пропадут даром.

• Считать 5S уборкой. Уборка лишь один из пяти шагов. Участок, который убрали без сортировки и определения мест, быстро возвращается к прежнему состоянию.
• Проводить разовую кампанию. Большой день уборки служит хорошим началом, но без плана поддержания участок за несколько недель откатывается назад.
• Понимать красный ярлык как «мусор». Ярлык задаёт вопрос: почему это здесь? Если люди боятся, что вещь выбросят по ошибке, они не вешают ярлыки. Сразу определите, кто принимает решение и в какой срок.
• Откладывать решение жёлтым ярлыком. Отдельный цвет для вещей «вдруг пригодится» заполняет участок вещами без решения. Решите: нужна вещь или нет.
• Ждать стеллажей и подвесов от оператора. Шаг наведения порядка требует поддержки руководства. Если обещанный стеллаж не появился, команда не поверит следующему призыву к 5S.
• Выносить уборку за пределы рабочего времени. Уборка относится к подготовке перед производством, а не к паузе между двумя задачами. Уборку, отложенную на после смены, забывают в первую же загруженную неделю.
• Записать оценку и забыть. Если красная оценка ни для кого не становится задачей, в следующем месяце она снова красная. Низкая оценка требует ответственного и срока.

Пример сценария: 5S впервые на сборочном верстаке

На верстаке в конце сборочной линии инструменты лежат друг на друге, ящики открыты, кабели свисают с верстака. Оператор за смену снова и снова ищет одну и ту же отвёртку. Мастер линии решает начать 5S с этого верстака и первым делом фотографирует его.

В первый день команда берёт в руки каждую вещь на верстаке. Сломанное приспособление, оснастка от старой модели и ящик, который никто не признаёт своим, с красным ярлыком отправляются в зону ожидания. Одна деталь оказывается сюрпризом: оператор использует её во временном решении, которое придумал, потому что метод из инструкции слишком медленный. Мастер линии записывает это; саму инструкцию пересмотрят.

На следующий день для оставшихся инструментов готовят теневую доску. Часто используемые кладут под руку оператору, редко используемые уходят в шкаф. Ящики с деталями подписывают, кабели убирают в короб. Во время уборки команда замечает утечку в пневмосоединении, и вместе с ремонтной службой назначают срок устранения.

В конце недели фото хорошего состояния вешают рядом с верстаком; уборка и проверка становятся частью начала смены. В следующие недели аудит по очереди проводит аудитор с другой линии. Пункт с низкой оценкой вместе с ответственным и сроком попадает на доску мастера линии.

Источники

1. Gemba KaizenMasaaki Imaiс. 98
2. The Toyota WayJeffrey Likerс. 165
3. Lean Production SimplifiedPascal Dennisс. 77
4. JIT Implementation ManualHiroyuki Hiranoс. 134
5. Lean Office and Service SimplifiedDrew Locherс. 101
6. The Gold MineFreddy Ballé, Michael Balléс. 61

Эти источники взяты из библиотеки Sensei. Когда Sensei опирается на книгу, он показывает под ответом её название и страницу.