Что такое Кайдзен?

Откуда пришёл Кайдзен?

Японское слово «Кайдзен» означает «изменение к лучшему». Им можно назвать и большое преобразование, и маленькую поправку, но в языке управления оно чаще всего обозначает небольшие непрерывные улучшения, которые, накапливаясь, дают большой эффект. Для коренного, масштабного изменения иногда используют слово кайкаку.

Кайдзен находится в самом сердце Производственной системы Toyota. Там это не отдельный проект, а способ работы, который каждый день держит систему на ногах: проблему видят на месте, команда, выполняющая работу, предлагает решение, его пробуют, и если оно работает, оно становится стандартом. Системный подход к решению проблем, который Деминг предложил японской промышленности, позже стал известен как цикл «Планируй, делай, проверяй, действуй» (PDCA) и считается одним из краеугольных камней непрерывного улучшения.

За пределами Японии это понятие сделал известным Масааки Имаи. Его первая книга Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success вышла в 1986 году, а книга Gemba Kaizen, вышедшая в 1997 году, сосредоточилась на месте, где выполняется работа, то есть на самом производстве. Всеобщий контроль качества, производство «точно вовремя», кружки качества и систему предложений Имаи рассматривает как части одного зонтичного понятия: Кайдзен.

Западные компании долго делали ставку на большие скачки, новые технологии и дорогие инвестиции, а в небольших непрерывных улучшениях оставались слабыми. Кайдзен противопоставляет этому простую мысль: люди, которые выполняют работу сегодня, с сегодняшними возможностями могут каждый день делать её немного лучше.

Основные принципы Кайдзен

Кайдзен не инструмент, а рабочая привычка. Принципы ниже отличают метод и от ящика для предложений, и от разового проекта. Их объединяет одно: улучшение не задача отдельного отдела, а часть самой работы.

• Маленький шаг, низкие затраты. Кайдзен опирается не на дорогое оборудование, а на здравый смысл и имеющиеся возможности. Изменение небольшое, поэтому и риск невелик: если оно не сработает, к прежнему способу можно вернуться без больших потерь.
• Идите в гемба. Проблему решают не в переговорной, а там, где выполняется работа (гемба). Когда возникает проблема, идут на место, смотрят на реальную деталь и условия, принимают временную меру, ищут и устраняют коренную причину и записывают стандарт, чтобы проблема не повторилась.
• Участвуют все. Кайдзен касается всех, от высшего руководства до оператора на линии. Потери лучше всех видит тот, кто выполняет эту работу каждый день; практичное решение тоже чаще всего приходит от него.
• Без стандарта нет улучшения. У руководства две задачи: поддерживать сегодняшний стандарт и повышать его. Стандарт описывает лучший известный способ выполнения работы; улучшение поднимает эту планку, а новый стандарт закрепляет достигнутое.
• Процесс наравне с результатом. Кайдзен смотрит не только на результат: он улучшает процесс, который этот результат даёт. Если одна и та же проблема повторяется, значит, либо не нашли настоящую коренную причину, либо установленный стандарт не соблюдают.
• Идея проверяется экспериментом. Предложение сначала пробуют на небольшом участке в течение ограниченного времени. Результат проверяют: если сработало, решение распространяют, если нет, команда с учётом полученного опыта пробует новую идею. Того, чья проба не удалась, не обвиняют.

Ежедневный Кайдзен и Кайдзен-мероприятие

Кайдзен работает в двух масштабах. Ежедневный Кайдзен означает, что человек или небольшая команда сразу берётся за замеченную проблему: проблему описывают, выбирают меру, внедряют её и проверяют эффект. Система предложений служит каналом, по которому эти небольшие улучшения доходят из цеха до руководства. На бережливом предприятии бо́льшая часть проблем решается именно на этом ежедневном уровне.

Кайдзен-мероприятие (его также называют Кайдзен-блиц или Кайдзен-воркшоп) устроено так: под конкретную проблему собирают команду и целиком посвящают ей короткий период. Типичное мероприятие длится от трёх до пяти дней, а в зависимости от охвата может занять и один день или меньше. В команду входят и те, кто выполняет этот процесс каждый день. Главное правило: во время мероприятия улучшение не только проектируют, но и внедряют и показывают результат.

Успех мероприятия зависит от подготовки: определяют охват, заранее собирают нужные данные, участники всё время мероприятия заняты только им. Когда мероприятие заканчивается, незавершённые задачи вносят в список действий и отслеживают вместе с ответственными. Если этого контроля нет, то вместе с командой распадается и результат.

Одно не заменяет другое. Мероприятие даёт быстрый результат и обучает методу; ежедневный Кайдзен сохраняет этот результат и выстраивает культуру. Toyota проводит мероприятия редко и в основном для того, чтобы научить людей постоянно делать небольшие улучшения на своём участке. На предприятиях, которые полагаются только на мероприятия, достигнутое может откатиться назад, когда команда расходится.

Кайдзен в цехе шаг за шагом

Чтобы запустить Кайдзен, не нужно создавать новый отдел. Шаги ниже можно начать на одной линии или в одной смене, а потом распространить на весь завод. Порядок важен: прежде чем собирать идеи, решите, как и в какой срок вы будете на них отвечать.

• Руководство открыто заявляет о намерении. Объявите письменно, зачем вы внедряете Кайдзен, какие темы входят в его охват и кто отвечает на предложения. Руководители подают пример, проводя первые улучшения на своих участках.
• Запишите сегодняшний стандарт. Если не записано, как работа выполняется сегодня, улучшение не измерить. Отправной точкой может быть простое описание работы или карточка рабочего места с фотографиями.
• Собирайте идею на одной странице. Форма должна быть короткой: кто написал, какой отдел, в чём проблема, какое сейчас положение, что предлагается, какой ожидается результат. Форма должна заставлять описать проблему раньше решения: предложения часто сразу перескакивают к ответу.
• Отвечайте быстро и лично. Установите чёткий стандарт срока ответа и соблюдайте его. Даже на неосуществимое предложение не отвечайте простым «нет»: объясните причину и вместе с автором подумайте, как найти выполнимый путь.
• Пробуйте в малом. Проверьте идею на одном рабочем месте или в одной смене в течение ограниченного времени. Во время пробы следите и за побочными эффектами: улучшение в одном месте не должно создавать новую проблему на соседнем рабочем месте.
• Проверьте результат, обновите стандарт. Если изменение сработало, внесите новый способ в стандарт, расскажите о нём всем, кого он касается, и при необходимости обучите. Если не сработало, заново опишите проблему и попробуйте другую идею.
• Сделайте идеи видимыми и благодарите. Отслеживайте идеи на доске со столбцами «Новые», «К выполнению», «В работе» и «Готово» или в программе, чтобы каждый видел, где ждёт какая идея. О внедрённом улучшении объявляйте с именем автора.
• Переносите на другие участки. Решение, сработавшее на одной линии, применяйте на похожих рабочих местах. Если Кайдзен остаётся на одном участке, там же остаётся и выгода.

Частые ошибки в Кайдзен

В цехе редко не хватает идей; трудно воплотить идею и сделать результат постоянным. Программы Кайдзен чаще всего гасят такие ошибки:

• Запертый ящик для предложений. Предложения в ящике копятся, их читают пачкой спустя долгое время и оценивают, ни разу не поговорив с автором. Сотрудник, который чувствует, что его не ценят, вряд ли захочет поделиться следующей идеей.
• Первая реакция: «не получится». Ответы вроде «мы это уже пробовали», «нет бюджета», «не сработает» быстрее всего обрывают поток идей. Даже если предложение кажется слабым, сначала задайте вопросы: в чём проблема, почему она важна?
• Ответ даёт руководитель. Если руководитель сам называет решение, команда не учится думать, и улучшение быстро возвращается к прежнему состоянию. Роль руководителя: задавать вопросы и убирать препятствия.
• Не вносить в стандарт. Если опробованное и сработавшее изменение не записать в стандарт, через несколько смен вернётся старая привычка, а полученный опыт потеряется.
• Квота на количество. Цель «столько-то предложений на человека в месяц» приводит к тому, что в конце месяца предложения требуют от сотрудников только ради выполнения квоты. Следите за количеством, но не делайте его целью; пусть оно растёт естественно.
• Награда становится целью. Если единственным стимулом становится денежная премия, предложения пишут не ради улучшения работы, а ради премии. Важнее не форма признания, а то, насколько оно частое и искреннее.
• Полагаться только на мероприятия. Несколько крупных мероприятий в год и пустые дни между ними делают достигнутое хрупким. Если результат мероприятия не поддерживать ежедневным Кайдзен, он исчезнет, как только команда разойдётся.
• Неверно выбранный охват. Случайные темы, не связанные ни с одной целью, или охват, слишком широкий для отведённого времени, сначала вызывают воодушевление, а потом оставляют разочарование.

Как измерять Кайдзен?

Кайдзен измеряют по двум вещам: участвуют ли люди и что дают улучшения. Вначале делайте упор на участие, со временем на результат. Распространённое правило: сначала количество, потом качество. Если требовать расчёт экономии по каждому предложению, пока поток предложений не устоялся, можно задушить его ещё до того, как он сложится.

Масааки Имаи описывает три этапа, через которые организация осваивает культуру Кайдзен. На первом руководитель помогает даже самой простой идее и подогревает интерес. На втором сотрудники учатся писать более сильные предложения и искать коренную причину, прежде чем переходить к решению. Экономический эффект предложения выходит на первый план только на третьем этапе.

Измеряя экономию, различайте два вида выгоды. Материальную выгоду можно посчитать в деньгах, материалах, энергии, площади или рабочем времени. Нематериальная выгода выражается в устранённом риске для безопасности, предотвращённой ошибке или меньших лишних усилиях; даже если её не выразить в деньгах, её стоит учитывать. Для небольшого улучшения не обязательно отдельно считать окупаемость инвестиций.

Разделяйте оценку и фактический результат. Ожидаемая выгода помогает принять решение, а в итоги должна попадать только фактическая выгода, измеренная после внедрения. И измеряйте тогда, когда линия уже привыкла к новому порядку. Стоит отслеживать такие показатели:

• Число предложений на человека: отношение предложений, поданных за период, к числу сотрудников.
• Уровень участия: доля сотрудников, подавших за период хотя бы одно предложение; участие руководителей отслеживается отдельно.
• Число внедрённых предложений: не поданные, а воплощённые в жизнь предложения.
• Доля одобренных и время первого ответа: какая часть предложений нашла выполнимый путь и через сколько времени автор получил первый ответ.
• Фактическая экономия: сумма материальной выгоды, измеренная после внедрения.
• Доля нематериальной выгоды: доля предложений с нематериальной выгодой, например в безопасности, качестве или эргономике, от их общего числа.

Пример: рулон скотча на упаковочном столе

На упаковочной линии, когда заканчивается рулон скотча, оператор идёт на склад за новым. За день это повторяется несколько раз, и всё это время стол пустует. Оператор видит в этом потери от лишних перемещений и ожидания и заполняет карточку предложения: проблема, текущее состояние и цель.

Ответственный за линию в тот же день читает карточку вместе с оператором. Сначала они обсуждают не решение, а проблему: почему рулона нет на столе, сколько их нужно, кто будет пополнять? Оператор предлагает поставить рядом со столом небольшую полку и держать на ней несколько запасных рулонов.

Изменение сначала пробуют на одном столе. Во время пробы смотрят на две вещи: стало ли меньше походов на склад и не создала ли полка новую проблему. Поскольку так и не решили, кто пополняет полку, однажды рулоны снова заканчиваются. Команда ставит на полку отметку минимального запаса и добавляет пополнение в проверку в начале смены.

Когда результат подтверждается, новый порядок записывают в стандартное описание работы для этого стола и фотографируют. Выгоду сначала фиксируют как нематериальную: меньше ходьбы, меньше ожидания. Если время на ходьбу измерили, его отдельно записывают как фактическую выгоду. На последнем шаге полку ставят и у других упаковочных столов, а имя оператора, написавшего предложение, объявляют на доске.

В этом примере нет ни крупных инвестиций, ни новой машины, ни долгого проекта. Именно в этом сила Кайдзен: небольшую поправку опробовали, записали в стандарт и распространили.

Источники

1. Gemba KaizenMasaaki Imaiс. 25
2. Strategic KaizenMasaaki Imaiс. 243
3. Lean for the Process IndustriesPeter L. Kingс. 174
4. Lean HospitalsMark Grabanс. 288
5. The Toyota WayJeffrey Likerс. 268
6. Lean Production SimplifiedPascal Dennisс. 184

Эти источники взяты из библиотеки Sensei. Когда Sensei опирается на книгу, он показывает под ответом её название и страницу.