Birçok fabrikada öneri kutusu duvarda asılı durur ama içi boştur. Bu, çalışanların fikri olmadığı anlamına gelmez. Sahada her gün işini kolaylaştırmanın yolunu düşünen insanlar çalışır. Kutu boş kalıyorsa sebep çoğu zaman sistemin kendisidir.
Aşağıdaki yöntem, çalışan öneri sisteminde (kaizen öneri sistemi) bir fikrin yazıldığı andan değişikliğin uygulandığı güne kadar olan yolu anlatır. Kaizen'in kendisini ve nasıl ölçüldüğünü Kaizen rehberinde, kutuyu boş bırakan sebeplerin tamamını öneri kutusu boş kalıyor sayfasında bulabilirsiniz.
Cevapsız öneri, bir sonraki öneriyi öldürür
Bir çalışan fikrini yazar ve kutuya atar. Haftalar geçer, kimse dönmez. Bir sonraki fikrini yazmaz. Öneri sisteminin ilk kuralı hızdır: her öneri kısa sürede görülmeli ve sahibine bir cevap dönmelidir. Cevap "hayır" bile olsa, gerekçesiyle verildiğinde güven kurar.
Cevap süresini ölçmek
David Mann, yalın dönüşüm projelerinde sık görülen bir tabloyu anlatır: proje ekibi sahadayken öneriler hızla uygulanır ve yenileri gelir; ekip ayrılınca öneriler amirin masasında birikir, uygulama yavaşlar ve öneri akışı da kurur. Mann'a göre sahadaki insanlar fikir üretmeyi bırakmamıştır, yalnız öneri vermekten vazgeçmiştir; sorun, kurumun önerilere cevap verememesidir. Bu yüzden ölçülecek ilk sayı öneri adedi değil, cevap süresidir.
Ölçmek için her önerinin üzerinde iki tarih yeterlidir: verildiği gün ve sahibine ilk cevabın döndüğü gün. John Nicholas'ın anlattığı öneri durum panosunda çalışan, kartına önerisiyle birlikte adını ve o günün tarihini yazar. İkinci tarihi siz ekleyin: cevabı veren kişi, cevap verdiği günü kartın üzerine yazar.
Cevap süresi (gün) = ilk cevap tarihi − öneri tarihi
Örnek hesap: pazartesi panoya asılan bir karta perşembe sabahki toplantıda cevap verildiyse cevap süresi 3 gündür. "İlk cevap" uygulama demek değildir: "Yapılacaklara aldık, ekip lideri bu hafta bakacak" da bir cevaptır, gerekçeli bir ret de. En hızlı cevap çoğu zaman yerinde verilendir: Imai, Japon işletmelerinde çalışanların önerilerini önce amirleriyle sözlü olarak konuşmaya, hatta form doldurmadan uygulamaya geçirmeye teşvik edildiğini yazar.
Sınır için makul ölçü bir haftadır. Mann'ın anlattığı düzende amir ve ekip lideri yeni önerileri haftada en az bir kez gözden geçirir; uygulamayı da birkaç gün, en çok bir hafta içinde üstlenir. Buradan iki sade gösterge çıkar:
- En uzun bekleyen kartın yaşı: "Yeni" sütunundaki en eski kart kaç gündür cevapsız?
- Bir haftayı geçen kart sayısı: sıfır değilse kırmızıdır ve konuşulur.
Ortalama yerine bu ikisini izleyin: ortalama, üç hafta bekleyen tek kartı on hızlı cevabın arkasına saklar. Çalışan ise ortalamayı değil kendi kartını hatırlar.
Bu iki sayının konuşulacağı yer vardiya başı toplantısıdır. Mann'ın tarif ettiği düzende ekip lideri haftada bir gün toplantıda öneri panosunun durumunu anlatır, uygulanan önerilerin sahiplerini tebrik eder ve "Yapılıyor" sütununa geçenleri okur. Toplantıyı kısa tutmanın yolu için sabah toplantısı 15 dakikada nasıl biter yazısına bakabilirsiniz.
Reddetmek yerine koçluk notu
Her öneri uygulanmaz. Sorun reddin kendisi değil, nasıl yapıldığıdır. Mark Graban, öneri akışını durdurmanın en kesin yolunun önerilere olumsuz tepki vermek olduğunu yazar: "Bu işe yaramaz", "Bunu yapamayız", "Bunu daha önce denedik." Amirin işi, fikir zayıf görünse bile önce soru sormak ve çalışandan bir adım geri çekilip sorunu anlatmasını istemektir.
Graban'ın örneği öğreticidir: kutuya "gece vardiyasına beş kişi daha alalım" yazan bir öneriye kutu ve toplu değerlendirme toplantısıyla verilebilecek tek cevap "hayır"dır, hele öneri imzasızsa. Aynı fikir yüz yüze konuşulursa teşekkür edilir, neden bu hâliyle uygulanamayacağı anlatılır ve konuşma uygulanabilir bir çözüme döner. Mann'ın panosunda da ret gerekçesi kartın arkasına yazılır ve sahibine anlatılır. Mann, pratikte az önerinin reddedildiğini ve ret sebeplerinin genellikle üç türden olduğunu yazar: kapsam (başka bölümün işi), işle ilgisi ya da yalın ilkelerle çelişmesi.
Bu konuşmayı bir şablona bağlamak, her amirin aynı özeni göstermesini kolaylaştırır. Koçluk notu dört satırdır:
- Teşekkür ve sorunun tekrarı: "Malzeme arabasının hatta geç gelmesini yazmışsın, doğru anladım mı?"
- Neden bu hâliyle değil: kapsam, işle ilgi ya da ilkeyle çelişki; tek cümle, somut.
- Bir soru: "Bu çözümü en iyi yapan ne? Başka hangi seçenekleri düşündün? Kök nedeni mi çözüyoruz?" Graban bu soruları, öneriyi geri çevirmek için değil daha iyi çözümü bulmak için sorulan sorular olarak aktarır.
- Sonraki adım: kim, hangi gün tekrar konuşacak.
Örnek: bir montaj hattında çalışan "yeni bir tork tabancası alınsın" yazmış olsun. Koçluk notu satın alma talebini onaylamaz ama kapıyı da kapatmaz: "Mevcut tabancanın neresi sorun çıkarıyor? Ayarı mı, ağırlığı mı, şarjı mı?" Graban'ın deyişiyle amaç, ilk fikir olmasa bile uygulanabilecek bir şey bulmaktır. Sorun derinse ve tek kartla çözülemiyorsa, o artık bir problem çözme çalışmasıdır: A3 ile bir sayfada problem çözme yazısındaki yol oradan başlar.
Graban, Masaaki Imai'nin üç aşamasını da hatırlatır: önce amir en basit fikre bile yardım eder ve ilgiyi besler; ilgi oturunca çalışanlara daha iyi öneri yazmayı, çözüme atlamadan kök nedeni aramayı öğretir; önerinin parasal etkisiyle ancak üçüncü aşamada ilgilenir. Koçluk notu ikinci aşamanın aracıdır.
Büyük fikir beklemeyin
Kaizen küçük adımların toplamıdır. "Takım arabasını iki adım yaklaştıralım" gibi bir öneri, ekipten büyük bir proje beklemekten daha değerlidir. Öneri formu ne kadar uzunsa öneri sayısı o kadar azalır. Birkaç satır yeterlidir: sorun ne, ne öneriyorsunuz.
İyi önerinin altı alanı
Kısa form ile işe yarar form çelişmez. Altı alan, altı kısa satır demektir; her biri bir soruya cevap verir ve değerlendirmeyi hızlandırır:
- Sorun ne (şu an): ne oluyor, nerede, ne sıklıkla. Graban, kartın önce sorunu yazdırmasını ister; "yeni bir santrifüj alalım" gibi doğrudan çözümle başlayan öneri, değerlendirmeyi tek bir cevaba kilitler.
- Ne öneriliyor (sonra): değişiklik tek cümleyle; mümkünse küçük bir taslak çizim.
- Hangi israf gideriliyor: fazla üretim, stok, hata, hareket, gereksiz işlem, bekleme, taşıma. Imai, katma değer yaratmayan her faaliyeti muda sayar; bu alanın amacı çalışanın gözünü israfı görmeye alıştırmaktır.
- Beklenen fayda: Graban'ın kartında beklenen etki güvenlik, kalite, zaman ya da maliyet üzerinden yazılır; kaba bir tahmin ya da yalnız nitel bir ifade yeterlidir. Imai'nin listesi bu alanı genişletir: işi kolaylaştırmak, sıkıcı ya da zahmetli kısmı kaldırmak, işi daha güvenli ve daha verimli yapmak, kaliteyi artırmak, zaman ve maliyetten tasarruf etmek. Imai'ye göre Japon yöneticiler bu amaçlardan birine hizmet eden değişikliğe razı olur; tek ölçüt değişikliğin maliyeti ve geri dönüşü değildir.
- Kim yapar, ne gerekir: öneri sahibi mi, ekip lideri mi, bakım mı? Graban, hangi tür önerinin yalnız iş arkadaşlarının görüşüyle yapılabileceğini ve hangisinin yönetici onayı gerektirdiğini ekibin yazıp asmasını önerir. Mann'ın panosunda ekibin kendi imkânını aşan öneriler ayrı bir bölüme iner ve destek birimlerinden belirli bir kişiye atanır.
- Cevap: kim değerlendirdi, hangi tarihte, ne dedi. Cevap süresi bu alandan ölçülür; ret varsa koçluk notu buraya yazılır.
Uygulanan öneri bir standardı değiştiriyorsa iş kart kapanınca bitmez. Graban'ın kartında değişikliğin kime duyurulduğu ve ilgili standart işin güncellenip güncellenmediği için de yer vardır. Yeni yöntemin talimata nasıl girdiğini standart iş iyileştirmeyi kalıcı yapar yazısı anlatır.
Öneriyi görünür kılın
Kabul edilen ve uygulanan öneriler herkesin görebileceği bir yerde durmalıdır. Kimin fikriyle neyin değiştiği görünür olduğunda, öneri vermek sıradan bir alışkanlığa dönüşür.
Bunun en sade yolu bir öneri panosudur: "Yeni", "Yapılacak", "Yapılıyor" ve "Tamam" sütunları; her kart sahibinin adı ve tarihiyle. Mann, kartların bilgisayardaki bir listeye aktarılmamasını, sahibinin el yazısıyla panoda kalmasını önerir: listeye giren fikir "sizin" olur, kendi el yazısıyla duran fikir "benim" kalır. Panonun önünde "yönetim bizi dinlemiyor" diyen birine, sahiplerinin el yazısıyla "Tamam" sütununda biriken kartları göstermek uzun bir konuşmadan daha ikna edicidir. Bu sürecin sahadan nasıl göründüğünü Çalışan sayfası, sistemi ayakta tutan kişinin işini sürekli iyileştirme yöneticisi sayfası anlatır.
Kısa bir kontrol listesi
- Her öneriye kısa sürede bir cevap dönüyor mu?
- Öneri formu birkaç satırda doldurulabiliyor mu?
- Uygulanan öneriler sahada görünüyor mu?
- Öneriyi kimin değerlendireceği belli mi?
Bu dört sorudan birine "hayır" diyorsanız, kutunun boş kalmasının sebebi büyük ihtimalle oradadır.
Yarın sabah ilk adım olarak panodaki ya da kutudaki en eski öneriyi bulun, tarihine bakın ve sahibine bugün bir cevap verin; uygulanmayacaksa dört satırlık koçluk notuyla.
Kaynaklar
- Creating a Lean Culture — David Mann, s. 301, 302, 303, 305, 306, 316
- Lean Hospitals — Mark Graban, s. 287, 288, 289, 290, 292
- Gemba Kaizen — Masaaki Imai, s. 33, 102, 123
- Lean Production for Competitive Advantage — John Nicholas, s. 531
