После улучшения разница в первые дни видна сразу. Но если новый способ не превращается в письменный стандарт, со сменой смен и людей возвращаются старые привычки. Стандартная работа нужна, чтобы достигнутый порядок не потерялся.
Как закрепить результат улучшения? Записать новый способ в стандартную работу (её ещё называют стандартизированной работой, рабочей инструкцией или стандартной операционной картой, СОК) в виде трёх колонок: шаг, ключевой момент, причина. Тогда способ живёт не в голове того, кто его придумал, а в самой операции, и работа выполняется одинаково, кто бы ни встал к станку.
Стандарт описывает лучший известный способ
Стандартная работа описывает лучший на сегодня способ выполнения операции. Это не неизменное правило: когда находится способ лучше, стандарт обновляется. Каждый кайдзен становится отправной точкой для следующего стандарта.
Что, как и почему
Хороший документ стандартной работы говорит не только о шагах, но и о том, как выполняется каждый шаг и почему он важен. Шаг, причина которого понятна, пропустить сложнее.
Как записать ключевой момент
Тройка «шаг — ключевой момент — причина» пришла из программы TWI (Training Within Industry), которую в США вели в годы Второй мировой войны и которая затем сильно повлияла на Toyota. В её части «Обучение работе» (Job Instruction) операцию сначала делят на основные шаги, а затем для каждого шага находят ключевой момент. Дрю Лохер определяет ключевые моменты как «как и почему» работы и добавляет: безопасность — всегда ключевой момент. В книге Масааки Имаи «Гемба кайдзен» описана практика, где ключевые моменты делят на три вида: безопасность, качество и приём, характерный для конкретного элемента работы.
Есть ли у шага ключевой момент, показывают три вопроса:
- Может ли кто-то травмироваться, если сделать этот шаг неправильно? Если да — записывают ключевой момент по безопасности.
- Если ошибиться на этом шаге, испортится ли деталь или уйдёт ли дефект на следующую операцию? Если да — ключевой момент по качеству.
- Есть ли у опытного работника приём, который делает шаг проще? Если да — записывают этот приём.
Если на все три вопроса ответ «нет», ключевого момента у шага нет. Когда ключевой момент пишут в каждой строке, действительно важное теряется среди лишнего.
При записи помогают три правила. Основной шаг — короткая фраза с глаголом: только что делать. Ключевой момент говорит, как делать, и по возможности так, чтобы это можно было проверить глазом, на слух или на ощупь; в этой практике ключевые моменты помогают работнику проверять каждый элемент работы органами чувств. Причина — одно предложение о том, что случится, если ключевой момент пропустить.
Пример: три шага на сборочном посту (условный пример, не относится к конкретному заводу).
| Основной шаг | Ключевой момент | Причина |
|---|---|---|
| Установить уплотнитель в паз | Ровной стороной вверх; нажать до щелчка | Перевёрнутый или недосаженный уплотнитель протечёт на опрессовке |
| Закрепить крышку винтами | Сначала от руки, затем крест-накрест динамометрическим ключом | Крышку, затянутую с одной стороны, перекашивает, уплотнитель сминается |
| Уложить деталь в тару | Крышкой вверх, в один ряд | Крышки деталей, уложенных друг на друга, царапаются |
Если уходит опытный мастер
На многих заводах самую критичную операцию по-настоящему знают один-два опытных человека. Дрю Лохер называет это знаниями «в головах» (по-английски tribal knowledge): когда детали процесса остаются у отдельных людей и не передаются другим, результат зависит от того, кто сегодня на смене. Дэвид Манн описывает химическое производство, где опытные операторы уходили на пенсию или увольнялись, и вместе с ними уходили незаписанные знания; на их место ставили людей после поверхностного обучения, и последовала череда инцидентов, в том числе пожары.
Не ждите заявления об уходе. Знания мастера фиксируют заранее, в пять шагов:
- Наблюдайте на рабочем месте. Не просите мастера рассказать работу в кабинете: рассказ и реальное выполнение часто расходятся. Записывайте фактическую последовательность в цеху.
- На каждом шаге спрашивайте: «Почему вы делаете именно так?» Нужный приём обычно прячется именно в ответе. Белл и Орзен приводят случай с участка ввода заказов: «сноровку» опытных операторов сначала выявили, затем записали в стандарт и через наставничество распространили на весь отдел.
- Запишите: шаг, ключевой момент, причина — с помощью трёх вопросов выше.
- Проверьте. Пусть человек, который ни разу не делал эту операцию, выполнит её только по инструкции, а мастер посмотрит. Не получилось — значит, недоработана инструкция, а не человек. В TWI это сформулировано так: если работник не научился, значит, инструктор не научил.
- Обучите и сопровождайте. Грабан описывает «Обучение работе» в четыре шага: подготовить работника, показать операцию, понаблюдать, как он её выполняет, и затем периодически проверять. При проверке спрашивают и про идеи кайдзен — так стандарт развивается.
Предупреждение: лучший мастер — не всегда лучший наставник. Грабан пишет, что опытные сотрудники бывают нетерпеливы с новичками, поэтому тех, кто будет обучать, тоже нужно готовить отдельно.
Это частая причина отката: консультант или руководитель проекта уходит, а метод остаётся у одного человека. Этот сценарий мы разобрали на странице откат после ухода консультанта. Для тех, кто пишет инструкции, — страница инженерной службы.
Наглядно и коротко
Длинные тексты в цеху не читают. Одна страница с фотографиями, короткими фразами и отмеченными критическими точками полезнее толстой папки.
Рядом с рабочим местом
Стандарт должен быть там, где он нужен. Документ у рабочего места читают чаще, чем папку в офисе.
Инструкция изменилась: история версий
Каждый кайдзен меняет стандарт. Опасность в том, что новую версию напишут, а до участка она не дойдёт. Дэвид Манн рассказывает об участке сборки мягких кресел: стандартную работу специально пересмотрели, чтобы исключить известный дефект. Опытный сборщик с другой линии лишь мельком взглянул на стандарт, взялся за работу и пропустил шаг, где при напылении клея проблемные зоны закрывают шаблоном. Бригадир и мастер носили с собой свои документы стандартной работы, но ни тот ни другой не заглянул глубже: никто не посмотрел, как сборщик выполняет работу поэлементно и по порядку. Известный дефект снова попал в изделия, и их отгрузили. Пересмотр был правильным; не хватило того, чтобы изменение дошло до участка и до человека.
При изменении инструкции записывают:
- Номер версии и дату. В классическом бланке стандартной работы для этого есть поле «дата составления или пересмотра».
- Что изменилось — одной фразой.
- Почему — какая проблема, какой кайдзен или какой A3. Как найти коренную причину на одном листе, мы описали в статье A3: решение проблемы на одном листе.
- Кого обучили — кто и из какой смены освоил новую версию.
Пример журнала версий (условный):
| Версия | Что изменилось | Почему |
|---|---|---|
| 1 | Первая редакция | Новый сборочный пост |
| 2 | Затяжка крышки крест-накрест | Перекос крышки повторялся; коренная причина — затяжка с одной стороны |
| 3 | Добавлено правило «в один ряд» | Царапины на крышках при транспортировке |
Старая версия не удаляется, а уходит в архив. Если дефект всплывёт через несколько месяцев, нужно знать, какая версия действовала в тот день. Но на участке висит только действующая версия: старую копию снимают в тот же день, когда вешают новую. Один из диагностических вопросов Манна по описанию процессов как раз об этом: обновляется ли документ при изменении процесса и чья это закреплённая обязанность?
Когда инструкция изменилась
0 / 5Если выполнены все пять пунктов, изменение дошло до участка.
Обход руководителя поддерживает стандарт
Регулярно проверять, выполняется ли стандарт, входит в задачи руководителя. Если замечено отклонение, цель не найти виноватого, а понять, почему стандарт не работает.
Урок из истории с креслами работает и здесь: составить чек-лист и повесить инструкцию легко, но чек-лист в руках руководителя ещё не значит, что стандарт соблюдается. Руководитель смотрит работу поэлементно и по порядку, а увидев отклонение, сначала проверяет сам стандарт. Тот же принцип работает и в 5S: о стандартизации и поддержании в повседневной работе — в статье почему 5S разваливается. Стандартная работа — завершающий шаг цикла кайдзен; место метода в MHB Lean описано на странице модуля «Стандартная работа».
Источники
- Lean Office and Service Simplified — Drew Locher, с. 16, 154
- Gemba Kaizen — Masaaki Imai, с. 145
- Lean Hospitals — Mark Graban, с. 34, 142, 143
- Creating a Lean Culture — David Mann, с. 68, 69, 243, 354
- Lean IT — Steven C. Bell, Michael A. Orzen, с. 63, 307
- Cellular Manufacturing: One-Piece Flow for Workteams — Productivity Press (Shopfloor Series), с. 46
- ГОСТ Р 56908-2016 «Бережливое производство. Стандартизация работы»
