Что такое Асакай?

Откуда пришёл Асакай?

Асакай в переводе с японского буквально означает «утреннее совещание». В бережливом производстве такое совещание входит в ежедневное управление: лидер на участке начинает день с короткой встречи с командой стоя и обсуждает цель дня и проблемы, оставшиеся со вчера.

На японских заводах есть ещё одна утренняя практика: асаити, то есть «утренний рынок». Название пришло от рынков, куда крестьяне привозят свежие продукты. Бракованные детали, выпущенные накануне, утром выкладывают на стол; мастер и операторы стоя, держа деталь в руках, обсуждают контрмеру. Общий уговор однозначен: одна и та же проблема не переносится на следующий день.

Англоязычная литература о бережливом управлении описывает ту же идею под другими названиями: daily management (ежедневное управление), tiered meetings (многоуровневые совещания), stand-up или huddle. Как бы это ни называлось, суть одна: короткое совещание стоя, на месте работы и у доски, на котором ожидаемое сравнивают с фактическим.

Утро для совещания выбрано не случайно. К утру вчерашние результаты уже окончательны, а сегодняшняя работа ещё не началась. Если обсудить отклонение именно в этот момент, временную меру можно применить в тот же день.

Основные принципы

От обычного утреннего совещания Асакай отличают несколько простых правил. Правила записаны и не меняются; совещание идёт одинаково, кто бы его ни вёл. Цель не в том, чтобы всех проинформировать, а в том, чтобы превратить вчерашнее отклонение в сегодняшнюю работу.

• На месте и стоя. Совещание проводят там, где делается работа, перед доской. Когда все стоят, совещание не затягивается.
• Повестка на доске. Обсуждают то, что написано на доске. Отдельную презентацию не готовят.
• Ожидаемое и фактическое. Показатели стоят рядом со своими целями. То, что в пределах цели, пропускают, отклонения обсуждают.
• Сначала безопасность. Повестка открывается безопасностью; затем идут качество, поставки, затраты и мораль.
• Отклонение становится задачей. Обсуждённое красное уходит с совещания с ответственным и сроком.
• Коротко и в одно время. Совещание каждый день начинается в одно и то же время, его длительность постоянна. Тему, ушедшую вглубь, продолжают после совещания с теми, кого она касается.
• Говорить может каждый. Совещание ведёт лидер, но поднимать проблему не только его дело. Лучше всех о проблеме расскажет оператор, который с ней столкнулся.
• Виноватых не ищут. Красное не означает провал конкретного человека; оно показывает разницу между ожидаемым и фактическим.

Доска: показатели SQDCM

Доска Асакай служит инструментом визуального управления: по ней состояние участка читается за несколько секунд. Обычно на ней пять разделов: Безопасность, Качество, Поставки, Затраты и Мораль. По первым буквам английских названий (Safety, Quality, Delivery, Cost, Morale) её называют SQDCM.

Под разделами размещают собственные показатели команды. Например, по безопасности можно отслеживать несчастные случаи и потенциально опасные происшествия, по качеству брак и переделку, по поставкам выполнение плана, по затратам отклонение от бюджета, а в разделе «Мораль» прогулы или поступившие предложения по улучшению. Показатели выбирает команда, которая работает с доской; копировать один в один доску другого завода бесполезно.

На доске не только результаты, но и открытые задачи: что сделать, кто сделает, к какому сроку и в каком они сейчас состоянии. Так за вчерашнее обещание можно спросить на следующее утро у той же доски.

Правило цвета простое: показатель в пределах цели зелёный, иначе красный. Цвет не школьная оценка; красный лишь указывает, куда нужно посмотреть. Доска может быть и бумажной, и на экране. Важно, чтобы её было видно издалека и чтобы её обновили до совещания.

Как провести Асакай шаг за шагом?

Ниже порядок утреннего совещания одной линии или одной команды. Последовательность каждый день одна и та же; команда знает, чего ждать. Обычный верхний предел по времени 15 минут. Совещание нужно не для того, чтобы решить проблему, а чтобы сделать её видимой и назначить владельца.

• Подготовка до совещания. Вчерашние цифры вносят на доску, всё, что вне цели, отмечают красным. Открытые вопросы, принятые от предыдущей смены, записывают.
• То же время, то же место. Команда собирается стоя перед доской. Совещание ведёт лидер участка и следит за временем.
• Сначала безопасность. Был ли со вчерашнего дня несчастный случай, потенциально опасное происшествие или небезопасная ситуация? Если да, начинают с этого.
• Зелёное пропускают, красное обсуждают. Показатели в пределах цели по одному не зачитывают. По красному задают четыре вопроса: что произошло, что делаем пока, кто ищет постоянное решение, к какому сроку?
• Спрашивают о вчерашних обещаниях. По задачам со сроком на сегодня спрашивают по одной: сделано? Если нет, обсуждают препятствие и новый срок.
• Нерешённое поднимается выше. Проблему, которая выходит за полномочия или ресурсы команды, переносят на совещание уровнем выше; на доске записывают, кто её переносит.
• Закрытие вовремя. Решения остаются на доске, совещание заканчивается в срок. Тему, требующую долгого обсуждения, продолжают после совещания только с теми, кого она касается.

Многоуровневые совещания: как проблема поднимается вверх?

Утреннее совещание одной линии уже хорошее начало. Настоящая сила появляется, когда совещания связаны между собой. В многоуровневой системе день начинается с коротких совещаний, которые поднимаются от производственной площадки вверх.

На первом уровне бригадир в начале смены собирается с операторами. На втором мастер или начальник цеха встречается с бригадирами и службами поддержки: ремонтной службой, качеством, планированием. На третьем уровне директор по производству или директор завода собирается с начальниками цехов. Чем выше уровень, тем шире тема: от сегодняшней работы линии к межцеховым приоритетам, ресурсам и мощностям.

• Снизу вверх. Сначала проходит совещание линии, уровень выше собирается после него. Так проблема, всплывшая утром на линии, в то же утро доходит до стола уровнем выше.
• Цепочку создают люди. На совещание верхнего уровня приходит и тот, кто был на совещании нижнего. Он и поднимает проблему наверх.
• Ответ спускается вниз. О результате по поднятой проблеме сообщают команде, которая её подняла. Проблема, о судьбе которой ничего не слышно, в глазах команды пропала.
• Проблему решают на самом нижнем уровне. Наверх поднимается только то, что выходит за полномочия или ресурсы команды. Иначе совещание наверху начинает делать работу нижних уровней.
• На небольшом заводе уровней может быть два. Можно начать с совещания линии и совещания руководителя с ответственными.

Частые ошибки

Ошибки, которые портят Асакай, обычно сводятся к нескольким знакомым шаблонам. Общее у них одно: форма совещания остаётся, а цель теряется.

• Чтение отчёта. Показатели зачитывают по порядку, включая зелёные. Совещание с каждым днём немного удлиняется, и на красное времени не остаётся.
• Решать проблему на совещании. Из-за одного красного начинается спор о коренной причине, остальные темы ждут. Глубокий анализ требует отдельной встречи и нужных людей.
• Решение без владельца. Красное обсуждают, но никому не поручают. Решение без ответственного и срока забывается сразу после совещания.
• Не спрашивать о вчерашнем. Записывают новую задачу, а о судьбе старой не спрашивают. Команда быстро усваивает, что обещание ни к чему не обязывает.
• Приходить неподготовленными. Цифры ищут прямо на совещании; оно превращается в сбор данных.
• Искать виноватого. Если о красном говорят как об ошибке человека, команда учится прятать красное, и доска перестаёт быть честной.
• Доска-витрина. Доску старательно оформляют, она украшает стену; но никто не принимает по ней решений и не берёт на себя задачи.
• Совещание держится на одном человеке. Его всегда ведёт один и тот же человек; без него совещание не проводится. Если научить вести нескольких человек, ритм сохранится.

Работает ли Асакай? Как это измерить

Асакай тоже измеряют. Вопрос не в том, проводится ли совещание, а в том, меняет ли оно что-нибудь. Регулярно задавайте себе такие вопросы:

• Заполняется ли доска каждый день? Если за день цифры не внесены, совещание в этот день шло вслепую.
• Начинается и заканчивается ли совещание вовремя? Если время постоянно превышают, повестка перегружена или на совещании решают проблемы.
• Привязываются ли красные к задачам? Посмотрите, сколько из обсуждённых красных уходят с совещания с ответственным и сроком.
• Закрываются ли задачи к первому сроку? Если срок постоянно переносят, значит, обещания не выполняются.
• Возвращается ли то же красное? Если один показатель неделями остаётся красным, меры не доходят до коренной причины. Тему переводят в структурированное решение проблемы, например A3.
• Сработала ли мера? Закрытая задача ещё не значит, что работа сделана. Через несколько недель вернитесь к истории цветов нужного показателя: она покажет, как подействовала мера.
• Цвета вообще не меняются? Если доска неделями остаётся одного цвета, либо цели нереалистичны, либо цифры вносят нечестно.

Пример: утро на сборочной линии

На сборочной линии совещание проходит в начале смены у доски в начале линии. Бригадир внёс вчерашние цифры до совещания и отметил на доске открытые вопросы, принятые от ночной смены. Команда собирается стоя, время пошло.

Совещание открывается безопасностью. Вчера в зоне отгрузки погрузчик слишком близко подъехал к пешеходу на проходе; никто не пострадал. Случай записывают красным как потенциально опасное происшествие. В качестве временной меры на проходе ставят наблюдателя. Как постоянно отделить пешеходную дорожку, изучит ответственный за техобслуживание; срок: пятница.

По качеству вчерашний брак выше цели. Бригадир задаёт короткий вопрос: что случилось? Оператор говорит, что сбилась настройка оснастки. В обсуждение не углубляются: проверку настройки сделают сегодня в течение смены, ответственный: наладчик линии. Поставки и затраты зелёные; их пропускают, не зачитывая.

Затем спрашивают о вчерашних обещаниях. Проблема с подачей материала, оставшаяся с прошлой недели, всё ещё открыта, и своими силами линия её не решит. Бригадир говорит, что вынесет её на совещание цеха, и это тоже записывают на доску. Совещание заканчивается вовремя; тему настройки оснастки после совещания продолжают с наладчиком и ответственным за качество.

Источники

1. Gemba KaizenMasaaki Imaiс. 145
2. Creating a Lean CultureDavid Mannс. 153
3. Lean Production for Competitive AdvantageJohn Nicholasс. 522
4. The Lean Practitioner's HandbookMark Eatonс. 214
5. The Lean IT Field GuideMichael A. Orzen, Thomas A. Paiderс. 153
6. Lean HospitalsMark Grabanс. 282

Эти источники взяты из библиотеки Sensei. Когда Sensei опирается на книгу, он показывает под ответом её название и страницу.