Если коротко: утренняя планёрка (сменное совещание, пятиминутка у доски, Асакай) укладывается в 15 минут не за счёт быстрой речи. Её укладывают три правила. Цифры вносят на доску до начала. На планёрке говорят только о том, что вышло за цель. Каждое красное до конца планёрки получает ответственного и срок. Саму проблему на планёрке не решают, её закрепляют за владельцем, а то, что команда не может решить сама, в тот же день уходит на уровень выше.
Планёрка в начале смены входит в число самых ценных минут дня. Но если повестка не определена, она легко затягивается, и все выходят в цех с опозданием. Цель Асакай не в том, чтобы сообщить всем обо всём, а в том, чтобы быстро увидеть отклонения и закрепить их за ответственными.
Почему планёрка затягивается
Понаблюдайте за затянутой планёркой несколько дней подряд, и вы увидите, что время теряется в одних и тех же местах. Никто не затягивает её нарочно: просто в неё попадают дела, которым там не место.
Дэвид Манн перечисляет четыре общих признака ежедневных совещаний в бережливом управлении. Они короткие (редко дольше 15 минут), проходят стоя, проходят в цеху или вплотную к нему, а повестку и содержание задаёт доска (Mann, с. 152). Если ваша планёрка растягивается до получаса, сверьтесь с этим списком: обычно не хватает одного из четырёх. Сидят в переговорной, повестка живёт в голове начальника смены, доски нет, и время расползается само.
Пять привычек, которые встречаются в цехах чаще всего, и правила, которые встают на их место:
Наведите курсор на привычку или коснитесь её: она зачеркнётся, и появится правило, которое приходит ей на смену.
Лекарство от всех пяти находится не внутри планёрки, а до и после неё. Ниже эти потери закрываются по порядку: подготовка, повестка, владелец красного, время. Чтобы понять, какой симптом у вашей планёрки, посмотрите вопросы для самодиагностики на странице утреннее совещание затягивается.
Подготовка заканчивается до планёрки
Пятнадцать минут выигрывают ещё до того, как команда подошла к доске. У подготовки четыре части: люди, цифры, передача смены и переходящие задачи.
Люди. По Манну, первый пункт повестки на каждом уровне — план расстановки на день: все ли, кого ждали, вышли на смену, и кто встаёт на место отсутствующих (Mann, с. 153). Ответ на этот вопрос готовят до планёрки, на самой планёрке звучит только итог.
Цифры. Вчерашнее значение каждого показателя вносят на доску заранее. На планёрке никто не спрашивает «сколько вчера было брака?», потому что цифра уже на доске. В MHB Lean оператор вносит значение своей линии с телефона; если нет сети, оно ждёт в телефоне и уходит, когда связь появится.
Передача смены. Запись о передаче, которую оставила предыдущая смена, читают до планёрки. Принимающий подтверждает, что прочитал; в MHB Lean это отметка «Видел, принял». Ночная поломка не должна впервые прозвучать на утренней планёрке.
Переходящие задачи. Открытые действия с прошлых планёрок, у которых сегодня срок, собирают в один список. Это и есть третий шаг цикла, который описывает Манн: спросить отчёт по задачам, срок которых наступил сегодня (Mann, с. 152).
У доски обсуждают только отклонения
Безопасность, качество, сроки, затраты и моральный дух (SQDCM) каждый день просматриваются в одном и том же порядке. Если показатель в норме, обсуждать его не нужно. Время планёрки отдаётся красному и жёлтому.
Время планёрки зависит и от того, что висит на доске. Манн советует вывешивать не всё, что кто-то счёл нужным сообщить, а то, что показывает результат самой команды и с чем она может работать. Доска, увешанная распечатками писем недельной давности и длинными таблицами, говорит о том, что её назначение никому не понятно (Mann, с. 153–154). Рядом с каждым показателем должны стоять цель и порог: без цели никто не скажет, зелёная цифра или красная.
Сначала безопасность
Порядок не случаен. Безопасность всегда первый пункт; если был случай «чуть не произошло», в этот день сначала говорят о нём.
Образец повестки у Марка Грабана тоже начинается с безопасности: напоминание дня и риски, затем срочные проблемы, о которых надо знать сегодня (неисправное оборудование, кто не вышел), затем вчерашние показатели (Graban, с. 282). Если на доске есть красное по безопасности, планёрка начинается с него. В MHB Lean пропустить красное по безопасности без контрмеры можно только с письменным обоснованием.
У каждого отклонения есть ответственный и срок
Пункт, закрытый словами «посмотрим», на следующий день снова окажется на доске. Когда для каждого отклонения записаны ответственный и срок, планёрка становится местом решений, а не споров.
Манн показывает разницу одним вопросом. Обычная планёрка спрашивает: «Выполнили план?» Планёрка в бережливом производстве спрашивает: «Что вызвало сбой процесса и кто что сделает, чтобы его устранить?» (Mann, с. 150). На этот вопрос по каждому красному отвечают в три шага:
- Причина. Рядом с красным значением записывают короткую причину. «Пока не знаем» — тоже причина, но её записывают.
- Две меры. Сначала временная мера: то, что защищает линию и клиента сегодня. Затем задача по коренной причине: работа, которая закроет проблему навсегда. Джон Николас предупреждает, что решения на ежедневных совещаниях часто оказываются «заплатками», а заплатка коренную причину не устраняет. Поэтому все проблемы записывают, а повторяющиеся отправляют в анализ коренной причины и кайдзен (Nicholas, с. 538).
- Явное согласие. Задача появляется, когда ответственный её принял. Фраза «мастер посмотрит» задачу не создаёт; задача есть, когда мастер сам сказал «беру». В MHB Lean задача тоже появляется только после того, как ответственный нажал «Беру на себя».
Как закрыть повторяющееся красное навсегда, мы разобрали в статье A3: решение проблемы на одном листе.
Что команда не решила сама, уходит на уровень выше
Не каждое красное решается силами бригады. Если деталь приходит от поставщика или решение требует денег, проблема выходит за полномочия линии. Тогда её поднимают на уровень выше: от бригады к мастеру, от мастера к руководству завода.
Манн описывает это как каскад ежедневных совещаний: на первом уровне бригадир собирает бригаду, на втором мастер собирает бригадиров, на третьем руководитель потока собирает мастеров (Mann, с. 152). На совещание следующего уровня мастер приходит подготовленным: что случилось, какие меры уже идут и чья помощь нужна (Mann, с. 154). В случае, который приводит Масааки Имаи, короткая встреча в начале каждой смены — первое звено цепочки помощи, уходящей вверх по уровням управления (Imai, с. 321).
Задайте понятное правило эскалации. Джон Туссен описывает медицинскую организацию, где для проблем, которые прямо угрожают безопасности или качеству, правило умещается в одну фразу: не можете решить за 15 минут — несите руководителю; если его нет — тому, кто на ступень выше (Toussaint, с. 101). Записывая своё правило, определите две вещи: какая проблема поднимается и сколько её ждут.
В MHB Lean этот путь идёт через Цепочку помощи: полоса Андон для срочных случаев (15 минут) и полоса задач для остального (24 часа). Когда срок истёк, ответственным приходит напоминание, а решение поднять вопрос выше принимает руководитель.
Держите время на виду
Ограничение по времени сокращает выступления. Когда время истекло, открытый вопрос обсуждают после планёрки с теми, кого он касается.
Регламент планёрки на 15 минут
Пока время не зафиксировано, планёрка каждый день становится чуть длиннее. Грабан прямо пишет, что короткие командные встречи нужно сознательно держать короткими, потому что они склонны со временем растягиваться (Graban, с. 282). Ниже пример распределения минут, который часто работает. Доли определяет ваша команда; граница — 15 минут.
- 00:00Сначала безопасностьТравмы, «чуть не произошло», опасные условия
- 02:00КрасноеЧто случилось, временная мера, задача по коренной причине, ответственный
- 09:00Вчерашние обещанияЧто с задачами, у которых наступил срок
- 12:00НаверхЧто поднимаем и ночные вызовы
- 14:00ИтогРешения на доске
Самая большая доля отдана красному, потому что главная работа планёрки происходит там. Если пропускать «вчерашние обещания», планёрка каждый день открывает новые задачи и не закрывает ни одной. В MHB Lean экран совещания открывается с 15-минутным тайм-боксом, часы идут там, где их видят все, а ночные вызовы Андон ждут в утренней сводке. Когда время вышло, тема, ушедшая вглубь, продолжается после планёрки с теми, кого она касается.
Доска работает и после планёрки
Планёрка заканчивается, доска остаётся. В течение дня каждый, кто смотрит на неё, видит одну и ту же информацию, а следующая планёрка начинается с того места, где остановилась предыдущая.
Доске не обязательно быть красивой. По словам Грабана, слегка неряшливая доска, которой пользуются и которая помогает команде, лучше аккуратной, на которую никто не смотрит (Graban, с. 282). Манн говорит то же с другой стороны: без процесса ежедневной ответственности доски превращаются в пустую формальность (Mann, с. 149). Для визуализации в бережливом производстве в России есть национальный стандарт: ГОСТ Р 56907 «Бережливое производство. Визуализация».
Все элементы Асакай как метода собраны в руководстве по Асакай. Роль директора завода в этом порядке описана на его странице, а то, как этот порядок выглядит в программе, — на странице модуля Асакай.
Чек-лист на завтрашнее утро
Менять планёрку за одно утро не нужно. Завтра прочитайте этот список в конце планёрки; пункт, который не выполнен, станет единственным улучшением на следующее утро.
Чек-лист на завтрашнее утро
0 / 8Если выполнены все восемь пунктов, ваша планёрка нашла свой порядок.
Источники
- Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions — David Mann, с. 149, 150, 152, 153, 154
- Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement — Mark Graban, с. 282
- Management on the Mend — John Toussaint, с. 101
- Lean Production for Competitive Advantage — John Nicholas, с. 538
- Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy — Masaaki Imai, с. 321
- ГОСТ Р 56907 «Бережливое производство. Визуализация»
