A3: решение проблемы на одном листе

Семь блоков листа A3

Как заполнить лист A3, если перед вами пустой шаблон? Шаблоны отличаются от компании к компании: где-то восемь блоков, где-то девять. Для завода достаточно семи, и порядок здесь важен: каждый блок опирается на предыдущий. Первые четыре блока занимают левую половину листа и соответствуют этапу «Планируй» цикла PDCA, последние три относятся к этапам «Делай», «Проверяй» и «Действуй». Общее описание разделов есть в нашем руководстве по A3. Здесь для каждого блока указан критерий, по которому он считается заполненным. Не выполнен критерий — не переходите дальше.

1. Проблема. Одна фраза: где, что происходит и в чём отклонение от стандарта или цели. Вверху листа — фамилия владельца и дата. Заполнено, если в формулировке нет ни виноватого, ни решения, а читатель по ней сразу находит место проблемы.
2. Текущее состояние. Что происходит сегодня, по данным из цеха: схема процесса, замеры, фото, разговор с тем, кто делает работу. Заполнено, если рядом с каждой цифрой и каждым наблюдением указано, откуда они взяты.
3. Целевое состояние. Что изменится, с какого значения, до какого и к какому сроку. Заполнено, если в назначенный день можно без споров сказать, достигнута цель или нет.
4. Коренная причина (первопричина). Почему возник разрыв между текущим и целевым состоянием; здесь стоит цепочка «5 почему» или диаграмма Исикавы. Заполнено, если каждое звено проверено на месте или данными, а последнее звено — условие процесса, которое вы можете изменить.
5. Контрмеры. Не меньше двух вариантов, связанных с коренной причиной, и объяснение, почему выбран один из них. Заполнено, если про каждую контрмеру можно одной фразой сказать, какую причину она устраняет.
6. Внедрение. Кто, что и к какому сроку делает. Если можно, контрмеру сначала пробуют на небольшом участке. Заполнено, если у каждой строки есть ответственный и срок, и ответственные с ними согласились.
7. Подтверждение эффекта. Результат сравнивают с целью. Заполнено, если измерение сделано тем же показателем и тем же способом, что записаны в блоке целевого состояния. Цель не достигнута — A3 не закрывают и возвращаются к коренной причине. Достигнута — рабочий способ записывают в стандарт; почему без этого улучшение откатывается, мы разбирали в статье о стандартной работе.

Точно опишите проблему

Хороший A3 начинается с вопроса: что происходит и что должно было происходить? Текущее состояние описывается цифрами и наблюдениями на месте; догадкам места нет.

Дойдите до коренной причины

Лечить симптом легко, но проблема вернётся. Несколько раз спросить «почему?» или сгруппировать причины на диаграмме Исикавы: так команда приходит к настоящей причине.

Частые ошибки в поиске коренной причины

Блок коренной причины ломается чаще всех остальных. Классический пример «5 почему» у Оно показывает, как далеко должна дойти цепочка. Станок остановился, потому что от перегрузки сгорел предохранитель. Перегрузка возникла, потому что подшипник недостаточно смазывался. Смазки не хватало, потому что насос плохо качал. Насос плохо качал, потому что износился вал. Вал износился, потому что не было фильтра и внутрь попала металлическая стружка. Оно пишет: если не довести цепочку до конца, заменят предохранитель или вал насоса, и через несколько месяцев проблема вернётся. Шесть ошибок ниже обрывают цепочку раньше.

1. Симптом вместо причины. «Поставки срываются» — это следствие, а не причина. Коуч в книге Шука предупреждает владельца A3: не путайте симптомы, коренные причины и решения. Часть данных на листе лишь подкрепляет предложенное решение, а часть описывает следствие или симптом, а не коренную причину. Проверка: если записанная причина исчезнет, изменится ли цифра в блоке целевого состояния?
2. Решение вместо причины. «Нет новой программы», «нет автоматизации» — это предложения, а не причины. Отсутствие чего-либо становится причиной, только когда на месте показано, что разрыв создаёт именно оно.
3. Остановка на человеке. Цепочка заканчивается ответом «оператор невнимателен». Грабан пишет, что ошибку часто приписывают тому, кто физически был рядом, хотя многие ошибки рождаются выше по потоку, в других подразделениях и процессах. Правильный вопрос: почему система позволила совершить эту ошибку?
4. «Потому что» без доказательств. Если каждое звено — предположение, вся цепочка построена на догадках. Рядом с каждым ответом запишите, как он проверен: увидели на месте, измерили, спросили у исполнителя.
5. Одна цепочка на весь разрыв. Разрыв обычно состоит из нескольких частей: часть брака идёт от одного станка, часть от материала. Шук требует найти коренную причину для каждой основной части разрыва. Сначала разбейте разрыв на части, затем стройте цепочку для самой крупной.
6. Не та глубина. По Лайкеру, контрмеру принимают на самом глубоком уровне причины, до которого можно дотянуться, и на том уровне, который предотвратит повторение. Слишком мелко — меняют предохранитель. Слишком глубоко («политика выбора поставщиков») — это то, что владелец A3 завтра изменить не может; цепочка останавливается на самом глубоком звене, которое ему по силам.

Помогает и короткая самопроверка. По Деннису, коренные причины почти всегда попадают в одну из трёх групп: недостаточный стандарт, недостаточное соблюдение стандарта или недостаточная система. Если последнее звено не ложится ни в одну из них, задайте ещё одно «почему?». А если одно и то же отклонение каждую неделю всплывает на утренней планёрке, это кандидат на A3: на планёрке записывают только ответственного и срок (как провести планёрку за 15 минут), а коренную причину ищут в A3 и на месте.

Цель должна быть измеримой

«Улучшить» не является целью. Цель говорит, что именно, с какого значения, до какого и к какому сроку изменится.

Контроль входит в A3

Последний раздел A3 посвящён контролю: выполнены ли действия, достигнут ли результат? A3 без контроля остаётся просто хорошо написанным отчётом.

Пишите вместе с командой

A3 не является домашним заданием одного человека. Когда его пишут вместе с людьми с производства, анализ получается точным, а решение становится своим.

Вопросы коуча

A3 пишут вдвоём: владелец, который взял проблему на себя, и коуч (наставник), который уже прошёл этот путь. Задача коуча не дать ответ, а убедиться, что владелец действительно понял свою проблему. Шук подчёркивает порядок: пока проблема не сформулирована верно и коренная причина не найдена, контрмеры не обсуждают. Вопросы ниже адаптированы из списков ключевых вопросов, которыми Шук завершает главы, и разложены по блокам листа. Задав вопрос, коуч молчит: если он ответит сам, A3 станет его листом, а не листом владельца.

• Проблема и текущее состояние: Кто владелец этой проблемы? Почему выбрана именно она и как она связана с задачами производства? Что вы знаете на самом деле и откуда? Были ли вы на месте? Проверили ли вы факты, а не только цифры и рассказы? С кем ещё вы говорили?
• Целевое состояние и коренная причина: Нашли ли вы настоящую проблему? Можете ли показать разрыв между целью и текущим состоянием? Были ли вы в цехе, наблюдали ли и говорили ли с теми, кто делает работу? Выделили ли коренную причину для каждой основной части разрыва?
• Контрмеры: Рассмотрели ли вы все разумные варианты? Появились ли они в разговоре с исполнителями и с потребителями процесса? Можете ли показать, какую коренную причину устраняет предложенная мера?
• Внедрение: Сместился ли подход от быстрых заплаток к мерам против коренной причины? Отражает ли A3 мнение ключевых людей, которые делают работу? Переписывался ли A3 по мере проверки контрмер?
• Подтверждение эффекта: Поделились ли вы выводами с командой и другими людьми? Предусмотрели ли последующие шаги на случай побочных эффектов изменений? Готова ли тема к новому циклу PDCA?

Пока коучинг не выстроен внутри завода, A3 остаётся листом консультанта, и после его ухода эти вопросы забываются первыми. Об этом риске и о том, как его снять, — страница откат после ухода консультанта. Закрывать повторяющиеся поломки и брак через A3 чаще всего приходится механикам службы ремонта и инженерам-технологам; для них методы собраны на странице инженерной службы.

Источники

• Managing to Learn — John Shook, с. 22, 35, 41, 59, 85, 99, 117, 127
• Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production — Taiichi Ohno, с. 37
• The Toyota Way: 14 Management Principles — Jeffrey Liker, с. 266
• Lean Production Simplified — Pascal Dennis, с. 226
• Lean Hospitals — Mark Graban, с. 186