Муда — любая работа, которая не добавляет ценности и за которую клиент не платит. В бережливом производстве выделяют семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировку, излишнюю обработку, запасы, лишние движения и дефекты. Этот перечень ввёл Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota; в русских источниках его называют «7 видов потерь», «семь муда» или «потери в бережливом производстве». Ниже — как выглядит каждая потеря на участке, почему перепроизводство считают худшей и что сделать завтра, чтобы замеченная потеря не осталась наблюдением.
Что такое Муда
Японское слово «муда» означает «потери». Вумек и Джонс определяют Муда как любую деятельность, которая поглощает ресурсы, но не создаёт ценности: ошибки, которые приходится исправлять; изделия, которые никому не нужны; лишние шаги обработки; бесцельные перемещения людей и грузов; люди, которые стоят и ждут, потому что предыдущий участок не успел (Lean Thinking, с. 19).
Ключевое слово — ценность: преобразование, за которое клиент готов заплатить (сварить, просверлить, собрать). Положить деталь на стеллаж, найти её, отвезти на склад и обратно — изделие от этого не меняется.
Оно записал это одной формулой: текущая мощность = работа + потери (Toyota Production System, с. 39). Часть нынешней мощности линии уже уходит на потери; по Оно, настоящий рост эффективности — это когда потери стремятся к нулю, а доля работы — к 100 % (с. 39). Убрать потери — значит получить мощность без покупки нового оборудования. Основные понятия бережливого производства на русском языке закреплены в ГОСТ Р 56020-2020 «Бережливое производство. Основные положения и словарь».
Семь видов потерь и как они выглядят на участке
Оно перечисляет семь потерь в таком порядке: перепроизводство, ожидание, транспортировка, потери в самой обработке, запасы, движения и выпуск дефектной продукции (Toyota Production System, с. 39–40). Масааки Имаи разбирает те же семь видов на примерах из цеха (Gemba Kaizen, с. 102–108). Примеры в таблице — общие, условные; ищите их аналог на своём участке.
| Потеря | Как выглядит в цеху (пример) | Первый вопрос |
|---|---|---|
| Перепроизводство | Деталь без заказа делают, «чтобы станок не стоял» | Кто и когда это заказал? |
| Ожидание | Оператор ждёт материал, погрузчик, подпись или окончания цикла станка | Где останавливается поток? |
| Транспортировка | Деталь едет на склад и обратно; длинный конвейер вдоль линии | Что будет, если убрать это перемещение? |
| Излишняя обработка | Точность, которую клиент не просил; повторный контроль; лишняя упаковка | Заметит ли клиент, если шаг убрать? |
| Запасы | Тара с деталями между операциями, «страховой» задел | Какую проблему скрывает этот запас? |
| Лишние движения | Тянуться за инструментом, наклоняться, искать, поднимать тяжёлое | Почему инструмент не под рукой? |
| Дефекты (брак) | Брак, переделка, сортировка, рекламация клиента | Где родился дефект? |
Наблюдения Имаи, которые помогают узнать потери на месте:
- Ожидание — это не только пустые руки. Оператор, который стоит у станка и смотрит, как тот выполняет полезную работу, тоже ждёт (Gemba Kaizen, с. 107).
- Транспортировка. Увидев в цеху конвейер, Имаи советует первым делом спросить: «А можно его убрать?» (с. 108).
- Излишняя обработка часто исчезает при объединении операций: в примере Имаи деталь упаковывали, чтобы не поцарапать по пути между двумя линиями; линии соединили — упаковка стала не нужна (с. 107).
- Лишние движения. Понаблюдайте за оператором: момент, когда действительно добавляется ценность, длится всего несколько секунд, а остальное — взять деталь, положить, переложить из одной руки в другую (с. 106). Порядок, при котором у каждого инструмента есть своё место, прямо сокращает эти движения; подробнее — в руководстве по 5S.
Почему перепроизводство — худшая потеря
Оно пишет, что в бизнесе нет потери страшнее перепроизводства (Toyota Production System, с. 36). Причина в том, что перепроизводство делает остальные потери невидимыми. Оператор, который должен был бы ждать, не ждёт, а делает следующую работу впрок. Ожидание исчезает из виду, вместо него растёт запас. Запас перевозят, укладывают, пересчитывают — и вскоре эти перемещения начинают считать «работой». Поэтому Оно называет перепроизводство «нашим злейшим врагом» (с. 77).
Майк Ротер и Джон Шук в книге «Учитесь видеть бизнес-процессы» показывают ту же цепочку на уровне всего потока: лишние детали нужно хранить, учитывать, перекладывать; люди и оборудование заняты тем, что пока никому не нужно; растёт время производственного цикла (Ротер, Шук, с. 52). Бракованные детали тоже прячутся в запасе, пока следующая операция не начнёт их использовать (с. 51).
Имаи идёт дальше: при работе «точно вовремя» опережение графика считается хуже, чем отставание от него (Gemba Kaizen, с. 103). Запасы он сравнивает с уровнем воды: пока вода высока, камни под ней — проблемы качества, простои оборудования, прогулы — не видны (с. 105).
Три признака перепроизводства на заводе:
- Выпуск сверх плана записывают в «производительность». Рост выработки при неизменном спросе Оно называет «кажущимся» повышением эффективности (с. 79).
- Между операциями копится тара с деталями, и никто не может сказать, зачем она там.
- Когда заказ на изделие меняется, сначала ждут, пока «разойдётся» уже сделанный запас.
Муда, Мура, Мури
В Японии эти три слова употребляют вместе и называют «три MU» (Gemba Kaizen, с. 113):
- Муда — работа, не добавляющая ценности.
- Мура — неравномерность. Если один оператор на линии выполняет свою операцию дольше остальных, всем приходится подстраиваться под самого медленного; возникает и Мура, и Муда.
- Мури — перегрузка людей или оборудования сверх их возможностей.
Имаи подчёркивает: Мура и Мури — тоже потери, которые нужно устранять, а три слова вместе дают удобный чек-лист для поиска отклонений на месте (с. 113–114). Условный пример: заказы скапливаются в начале недели (Мура), линия работает со сверхурочными (Мури), а к концу недели операторы ждут работу (Муда). Бороться только с ожиданием бесполезно — источник в неравномерности.
Как увидеть потери: получасовое наблюдение на месте (гемба)
Потери видны не в отчёте, а там, где делается работа. Оно просил молодых инженеров начертить на полу цеха круг, встать в него, смотреть на процесс и думать своей головой. В рассказе, который приводит Лайкер, такое наблюдение длилось с утра до ужина (The Toyota Way, с. 236). Для начала хватит получаса:
- Выберите одну операцию и одно изделие. Не всю линию, а одну работу.
- Скажите оператору, зачем вы пришли. Вы смотрите на работу, а не на человека. Потери чаще всего порождает система, а не сотрудник.
- Стойте в одной точке. Не переходите с места на место: с одного ракурса повторяющиеся движения видны лучше.
- Разделите лист на две колонки: «добавляет ценность» и «не добавляет». Каждое действие — отдельная строка.
- У каждой строки второй колонки напишите вид потери: ожидание, движение, транспортировка…
- Считайте. Отмечайте чёрточкой, сколько раз повторилось действие: вместо «часто» будет число.
- В конце выберите самую частую строку и задайте первый вопрос из таблицы.
Повторяйте наблюдение раз в неделю на той же операции, каждый раз фокусируясь на одном виде потерь.
Как превратить замеченную потерю в предложение
Лучше всех потери видит тот, кто делает эту работу каждый день, — сотрудник на участке. Чтобы строка из наблюдения принесла пользу, её нужно превратить в короткое предложение:
- В чём проблема: что я увидел, где и как часто (с числом из наблюдения).
- Какая потеря: одно из семи названий. Сказать «ожидание» быстрее и точнее, чем «тут что-то не так».
- Что я предлагаю: небольшое изменение, которое можно попробовать.
- Кто может сделать и что для этого нужно.
Имаи называет устранение потерь самым лёгким способом начать Кайдзен: чаще всего это значит перестать делать то, что мы делали до сих пор, и стоит это недорого (Gemba Kaizen, с. 114). Поэтому первые предложения — не крупные инвестиции, а маленькие шаги вроде «поставить рулоны скотча ближе к столу». Как устроен метод целиком — в руководстве по Кайдзен.
Если поданная идея неделями остаётся без ответа, следующую уже не напишут; почему так и что делать — в статье почему ящик для предложений пустует и на странице ящик предложений пустует.
Есть два случая, когда короткого предложения мало. Если дефект повторяется, нужно дойти до коренной причины — для этого есть A3: решение проблемы на одном листе. А сработавшее изменение, не записанное в стандарт, через несколько смен уступит старой привычке; см. стандартная работа закрепляет улучшения.
Частые вопросы
Семь видов потерь или восемь? У Оно их семь. Вумек и Джонс добавляют восьмой — товары и услуги, которые не отвечают потребностям клиента (Lean Thinking, с. 19). Часть авторов, например Манн, восьмой потерей называет недоиспользованные способности людей (Creating a Lean Culture, с. 139). Важнее не число, а умение видеть.
Можно ли устранить любую потерю? Нет. Вумек и Джонс различают два типа: потери, неизбежные при нынешних технологиях (например, контроль сварного шва), и те, что можно устранить сразу (Lean Thinking, с. 24). Начинайте со второго типа.
Борьба с потерями — это сокращения? По Оно — нет: руководство отвечает за то, чтобы с толком использовать высвободившихся людей; а без бессмысленной работы ценность труда растёт (Toyota Production System, с. 40).
Источники
- Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production — Тайити Оно, с. 36, 39–40, 77, 79
- Gemba Kaizen — Масааки Имаи, с. 102–108, 113–114
- Lean Thinking — Джеймс Вумек, Дэниел Джонс, с. 19, 24
- «Учитесь видеть бизнес-процессы» (Learning to See) — Майк Ротер, Джон Шук, с. 51–52 (страницы по турецкому изданию «Görmeyi Öğrenmek»)
- The Toyota Way — Джеффри Лайкер, с. 236
- Creating a Lean Culture — Дэвид Манн, с. 139
- ГОСТ Р 56020-2020 «Бережливое производство. Основные положения и словарь»
