Что такое A3?

Откуда взялся A3?

A3 обозначает международный формат бумаги: лист вдвое больше страницы A4. Почему выбрали именно его, часто рассказывают так: A3 был самым большим листом, который проходил через факсы того времени. Благодаря этому отчёт можно было отправить на другое предприятие целиком, одним листом.

Метод родился в Toyota. Там отчёты A3 впервые стали использовать в 1960-х годах, чтобы подводить итоги работы кружков Кайдзен. Рассказывают, что распространению формата способствовал и Тайити Оно, известный тем, что не читал отчёты длиннее одной страницы. Со временем A3 стал в Toyota общим листом для решения проблем, подачи предложений и принятия решений.

Сегодня говорят о нескольких видах A3: A3 решения проблем, который устраняет повторяющуюся проблему через её коренную причину, A3 предложения, который выносит идею на утверждение, и A3 статуса, который подводит итог хода работы. Это руководство описывает A3 решения проблем, который применяют к повторяющимся проблемам на заводе.

Основные принципы мышления A3

A3 легко принять за форму, которую нужно заполнить. Однако шаблоны у компаний разные; названия и порядок блоков можно адаптировать. Неизменной остаётся логика, которая связывает страницу сверху вниз: проблема, коренная причина, цель, контрмера и способ проверки результата явно связаны между собой. Хороший A3 рассказывает связную историю, читать ли его от начала к концу или от конца к началу.

Основу A3 составляет цикл PDCA: Планируй, Делай, Проверяй, Действуй. Этот цикл, известный также как цикл Деминга, встроен в саму структуру страницы. Обучая написанию отчётов A3, Toyota считает обучение PDCA одним из предварительных условий. Поэтому A3 развивается не как отчётность, а как эксперимент: выдвигают гипотезу, проверяют её, измеряют результат, а то, что удалось узнать, записывают в стандарт.

• Один лист. Места мало, поэтому записывают только главное. Чтобы писать коротко, нужно по-настоящему понять проблему.
• Смотрите на месте. Текущее состояние описывают не из-за стола, а там, где выполняется работа: наблюдение, измерение, схема, фото.
• Сначала понять, потом решать. Пока коренная причина не выявлена, контрмеры не обсуждают.
• Не решение, а контрмера. Принятая мера не считается окончательным решением. Когда условия меняются, нужна новая мера.
• Один владелец. У A3 есть владелец, и ответственность лежит на нём; команда вносит вклад, но ответственность не размывается.
• Видимое согласие. Лист проходит через всех, кого затрагивает проблема, и переписывается с учётом их возражений и идей.

Разделы листа A3

В распространённой структуре страницу делят пополам. Левая половина относится к этапу «Планируй»: контекст, текущее состояние, цель и анализ коренной причины. Правая половина охватывает этапы «Делай», «Проверяй» и «Действуй»: контрмеры, план внедрения, подтверждение эффекта и последующий контроль. Если левая сторона слабая, правая строится на догадках. Названия блоков зависят от шаблона; порядок ниже приведён как распространённый пример.

• Заголовок: называет проблему одной фразой. Не «Проблема прессовой линии», а «Снизить брак из-за заусенцев на прессовой линии».
• Владелец и дата: указывают владельца проблемы, коуча и дату последней правки. A3 остаётся живым документом; читатель должен знать, что перед ним актуальная версия.
• Контекст: объясняет, почему тема важна и как она связана с целями компании. Не ищет виноватых и не предлагает решений.
• Текущее состояние: показывает, что происходит сегодня, на данных с места: схема процесса, график, таблица, фото. Описывает проблему как отклонение от стандарта или цели.
• Цель: измеримое определение успеха. Здесь записывают не работу, которую нужно сделать, а результат, которого нужно достичь.
• Анализ коренной причины: показывает, почему возник разрыв между текущим состоянием и целью. Используют самый простой инструмент, ясно показывающий связь причины и следствия, например 5 Почему, диаграмму «рыбья кость» или Парето.
• Контрмеры: описывают варианты, связанные с коренной причиной, и объясняют, почему выбран один из них.
• План внедрения: показывает, кто, что и к какому сроку делает.
• Подтверждение эффекта и последующий контроль: сравнивают результат с целью, фиксируют шаги по закреплению и то, как будет распространён полученный опыт.

Владелец и коуч: A3 пишут вдвоём

Владелец A3 берёт проблему на себя, пишет лист и воплощает контрмеры в жизнь. Его полномочия идут не от должности, а от того, насколько хорошо он сформулировал проблему и добился согласия с теми, кого она затрагивает. Поэтому A3 превращает спор «у кого есть полномочия» в разговор «как будет правильно».

Коуч уже прошёл через этот метод и умеет задавать вопросы. В традиции Toyota такие отношения часто складываются между начальником и членом команды. Задача коуча не дать ответ, а добиться, чтобы владелец по-настоящему понял свою проблему: «Вы видели это на месте?», «Это причина или симптом?», «Какие ещё есть варианты?»

У хорошего коучинга есть несколько привычек. Коуч больше слушает, чем спрашивает, и допускает паузы. Вместо того чтобы отвечать на вопрос «А вы что думаете?», он спрашивает владельца, какое решение тот пытается принять. Встречается коротко и часто, а не редко и подолгу. Не переходит к обсуждению контрмер, пока коренная причина не прояснилась. Пока это безопасно, не исправляет ошибку владельца сразу, а использует её как момент для обучения.

A3 на месте, шаг за шагом

Порядок ниже проводит A3 решения проблем от начала до конца. Шаги подпитывают друг друга: узнав что-то новое на одном шаге, вернитесь и исправьте предыдущий блок. Хороший A3 переписывают несколько раз.

• Выберите проблему и возьмите её на себя. Выберите повторяющуюся, важную проблему в своей зоне. Запишите заголовок одной фразой, добавьте своё имя и дату, назначьте коуча.
• Посмотрите на месте. Встаньте из-за стола и идите туда, где выполняется работа. Понаблюдайте за процессом, поговорите с теми, кто его выполняет, измерьте, нарисуйте схему. Опишите текущее состояние по этим наблюдениям.
• Запишите цель. Выразите то, что должно измениться, измеримым результатом. «Подготовить чек-лист» означает действие, а не цель.
• Дойдите до коренной причины. Спросите, почему возник разрыв. Стройте каждый ответ на «Почему?» на предыдущем и проверяйте утверждение на месте или данными. Остановитесь не на симптоме, а на причине в процессе, которую вы можете изменить.
• Найдите варианты. Запишите минимум две контрмеры, связанные с коренной причиной. Сравните их эффект и стоимость, отметьте одну и обоснуйте выбор.
• Добейтесь согласия. Поделитесь листом с теми, чья работа изменится, выслушайте их возражения и идеи и перепишите A3 вместе с ними. Лист ходит туда и обратно, как мяч: это называют кэтчбол (catchball), а такую подготовку до принятия решения называют немаваси (nemawashi).
• Внедрите. Составьте план, который отвечает на вопросы кто, что и когда, и следите за шагами. При необходимости сначала опробуйте меру на небольшом участке.
• Проверьте эффект. Сравните результат с целью. Изменение пришло от вашей меры или это удача? Если цель не достигнута, вернитесь к этапу «Планируй».
• Стандартизируйте и распространите. Запишите работающий метод в стандартную работу, обновите обучение, перенесите его на похожие процессы. Отметьте полученный урок в последнем блоке A3.

Частые ошибки

A3 ломается там же, где и решение проблем в целом: думать, что знаешь проблему, не увидев её; думать, что знаешь решение, не найдя причины; и думать, что всё сработало, не проверив. На месте это выглядит так.

• A3, написанный задом наперёд. Решение известно заранее; лист заполняют в обратном порядке, подгоняя под него. Блок коренной причины пишут, чтобы оправдать уже выбранное решение.
• Остановка на симптоме. Анализ заканчивается на первом правдоподобном ответе вроде «оператор невнимателен» или «станок старый». Ответ, обвиняющий человека, редко оказывается коренной причиной; спросите, почему система это допустила.
• Написано из-за стола. Текущее состояние заполняют, не выходя на место, по предположениям или старым отчётам.
• Неизмеримая цель. «Улучшить качество» целью не является. Пока не записано, что, с какого значения и до какого изменится, результат нельзя проверить.
• Единственный вариант. Записывают первую пришедшую в голову меру, сравнения нет, и обоснование решения не остаётся в записи.
• Инструмент вместо цели. Известный инструмент Lean применяют как молоток, какой бы ни была проблема. Инструмент выбирают после того, как найдена коренная причина.
• Пропуск проверки. Меру внедряют, A3 закрывают, на результат никто не смотрит. Через несколько месяцев та же проблема возвращается.
• Заполнение ради заполнения. Блоки заполнены, а мысли нет. A3 не бумажная работа, а инструмент мышления и разговора.

Как измерить A3?

Успех A3 оценивают по показателю, который вы записали в блок цели. Поэтому показатель определяют в начале A3: что, где, кто и как часто будет измерять. При подтверждении эффекта значения до и после ставят рядом. Если разница большая и очевидная, достаточно графика; если нет, продолжайте собирать данные.

Одного измерения мало. В недели после улучшения проведите ещё одну или две промежуточные проверки и посмотрите, сохраняется ли выигрыш. Оценивая результат, спросите и себя: изменение действительно пришло от контрмеры или в тот же период изменилось что-то ещё?

Чтобы отслеживать практику A3 в целом, тоже можно использовать простые показатели. Последний из них самый честный: если та же проблема возвращается, значит, либо не дошли до коренной причины, либо новый метод не записали в стандарт.

• Доля A3, дошедших до подтверждения эффекта, и время до этого этапа.
• A3, которые долго не двигаются или брошены на полпути.
• A3, которые достигли цели и были записаны в стандарт.
• Вернулась ли через несколько месяцев проблема, ставшая темой закрытого A3.

Пример сценария: линия с растущим браком

На линии 2 доля брака за четыре недели выросла до 15%; цель 5%. Ответственный за смену берёт проблему на себя, назначает коуча и пишет заголовок: «Снизить долю брака на линии 2 ниже цели». В контекст он вносит жалобы клиентов и потери материала, в текущее состояние записи о браке, которые вёл на месте, и простую схему линии.

На месте он видит то, чего не ожидал: проверку фильтра пропускают. Цепочка коренной причины идёт так. Почему вырос брак? На деталях появляются дефекты поверхности. Почему? Охлаждающая жидкость загрязнена. Почему? Фильтр забит. Почему? Фильтр не проверяют регулярно. Почему? Проверки фильтра нет в чек-листе начала смены. Цепочка останавливается не на человеке, а на процессе.

Цель записывают измеримо: брак ниже 5% двенадцать недель подряд. Владелец находит две контрмеры: добавить проверку фильтра в чек-лист начала смены или менять фильтр через фиксированные интервалы. Вместе с коучем он выбирает первую, потому что она напрямую затрагивает коренную причину и её можно внедрить без остановки линии. Чек-лист сначала опробуют в одной смене, затем вводят во всех трёх.

При подтверждении эффекта брак составляет 4,2%, это ниже цели. Владелец продолжает наблюдение, пока не истечёт срок из критерия успеха. Затем он добивается, чтобы проверку фильтра внесли в стандарт обслуживания линии, и сообщает линиям с таким же фильтром. A3 закрывается; новый метод теперь живёт не в голове одного человека, а в стандарте.

Источники

1. Managing to LearnJohn Shookс. 12
2. Lean HospitalsMark Grabanс. 191
3. The Toyota WayJeffrey Likerс. 258
4. Lean Production SimplifiedPascal Dennisс. 203
5. Lean Production for Competitive AdvantageJohn Nicholasс. 87
6. The Lean Healthcare HandbookThomas Pyzdekс. 230

Эти источники взяты из библиотеки Sensei. Когда Sensei опирается на книгу, он показывает под ответом её название и страницу.