Как посчитать экономию от кайдзен: расчётная и фактическая

Когда экономия считается фактической: четыре графы

В единственную графу «экономия» со временем пишут разное: оценку, замер первого дня, мечту на год. Итог раздувается, ему перестают верить. Ведите улучшение в четырёх графах:

Деление на прямую экономию (hard savings) и косвенную (soft savings) давно устоялось в бережливом производстве и «шести сигмах». По книге Lean Six Sigma for Service, прямая экономия сразу видна в прибыли, а косвенная — это предотвращённые затраты, довольные клиенты, меньше суеты на рабочем месте; её трудно связать с отчётом о прибылях и убытках и выразить в деньгах.

Экономию считают фактической, когда выполнены три условия:

1. Значение «до» записано в момент подачи предложения. Воспоминание «раньше было так» — не замер.
2. Значение «после» измерено тем же способом, когда изменение прижилось. Не в первый день, а через несколько недель.
3. Цены взяты из бухгалтерии. Стоимость часа, цену материала и тариф на энергию не угадывают, а берут у бухгалтерии.

Экономия времени: от секунд к деньгам

Большинство улучшений экономят время. Формула простая, но допущение в ней записывают открыто.

Годовая экономия времени (ч) = (время до − время после) × годовой объём ÷ 3 600

В деньгах = годовая экономия времени × стоимость часа

Пример (цифры условные, это не данные какого-либо завода): на посту сборки стеллаж с комплектующими придвинули к оператору. При подаче идеи оценили выигрыш в 12 секунд на изделие. Через две недели хронометраж тем же способом показал: цикл сократился с 95 до 86 секунд, то есть на 9 секунд. При годовом объёме 190 000 изделий это 9 × 190 000 ÷ 3 600 = 475 часов. В графе «расчётная» стояло 633 часа; в итог идут 475.

Главный вопрос: превратятся ли эти 475 часов в деньги? Только если произойдёт одно из следующего:

• сократились или исчезли сверхурочные;
• не понадобился сотрудник, которого собирались нанять;
• пост был узким местом, и высвободившееся время дало дополнительную продукцию, которую продали;
• высвобожденного работника перевели на другую работу, где он заменил покупную услугу или сверхурочные.

Если ничего из этого нет, 475 часов — это высвобожденная мощность. Она ценна, но это не прямая экономия. Lean IT говорит прямо: если из работы сотрудника убрали лишнее, фонд оплаты труда не уменьшается, в финансовой отчётности это не видно, и улучшение часто не замечают или относят к косвенной экономии; то же — с освобождённой площадью и оборудованием.

Материал, брак, энергия: считайте на единицу

Экономию материала и энергии проверить легче всего: есть весы и счётчик. Ловушка — объём: когда выпуск падает, падает и общий расход, и это принимают за улучшение. Поэтому сравнивают на единицу продукции.

• Материал: (удельный расход до − удельный расход после) × годовой объём × цена материала.
• Брак: (доля брака до − доля брака после) × годовой объём × себестоимость бракованной детали на этой операции (материал + труд + станок). Если есть доработка, время доработки добавляют отдельно по формуле времени.
• Энергия: (кВт·ч на изделие до − кВт·ч на изделие после) × годовой объём × тариф. Замер — минимум за несколько смен с похожим ассортиментом.
• Площадь: освободившиеся квадратные метры дают деньги, только если снизилась аренда, отложено расширение или площадь отдана под работу, приносящую доход. В Gemba Kaizen рассказано, как на Yamaha, убрав «воздух» из упаковки и со склада, вывели формулу денежной оценки сэкономленной площади и только после этого развернули кампанию по всей компании. Вывод: стоимость площади не придумывают для каждого улучшения заново, а закрепляют правилом.

Частое завышение — умножать брак на цену продажи. Она допустима, только если линия загружена полностью и из-за брака теряются продажи; иначе потеря — себестоимость детали на момент брака.

Качество и безопасность: польза, которую не переводят в деньги

Не каждое улучшение нужно переводить в деньги. Gemba Kaizen описывает, что японские руководители принимают изменение, если оно служит хотя бы одной из целей: облегчить работу, избавить её от тяжёлой рутины и неудобств, сделать безопаснее и производительнее, повысить качество, сэкономить время и затраты. Западный же руководитель, по словам автора, смотрит почти исключительно на стоимость изменения и его окупаемость. От каждого предложения не ждут большой выгоды: главная цель — вырастить дисциплинированных сотрудников, мыслящих в духе кайдзен.

В Lean Hospitals, со ссылкой на Имаи, это изложено как последовательность этапов: сначала людям помогают даже с самыми простыми идеями, затем учат подавать предложения лучше, и только на третьем этапе руководители начинают интересоваться экономическим эффектом предложения.

Не умножайте выигрыш в безопасности на условную «стоимость предотвращённой травмы»; записывайте его в своих единицах. Примеры строк: «убрана ручная переноска: сколько раз за смену, сколько килограммов», «устранена возможность ошибки: деталь больше нельзя установить наоборот». Как показано в статье о том, почему ящик для предложений пустует, вопрос «а сколько это сэкономит?» к каждой идее быстро гасит желание их подавать.

Пересчёт на год и разовый эффект

Повторяющийся эффект пересчитывают на год, разовый — нет; их записывают отдельно.

• Пересчёт на год: эффект на единицу × плановый объём на ближайшие 12 месяцев. Объём — из плана продаж или производства, не оптимистичный.
• Граница в 12 месяцев: годовую экономию показывают в отчётах только первые 12 месяцев. На следующий год новое состояние становится базой, и тот же эффект второй раз в итог не пишут.
• Чистая экономия: фактический годовой эффект − затраты на внедрение (оснастка, стеллажи, часы работы, подрядчик). Срок окупаемости = затраты на внедрение ÷ фактический эффект в месяц.
• Разовый эффект: деньги, высвобожденные из запасов, проданный лишний станок, отменённая закупка. Это реальные деньги, но они не повторяются.
• Предотвращённые затраты: несостоявшаяся инвестиция, не купленное оборудование. Отдельная строка, в сумму экономии не входит.

Снижение запасов в бухгалтерии может выглядеть как убыток. В Lean Thinking приведена условная таблица в привычном для бухгалтерии расчёте: если при прочих равных снизить незавершённое производство с 576 000 до 100 000 долларов, прибыль до налогов в 153 000 долларов превращается в убыток в 36 000 долларов, а денежный поток за тот же период растёт со 153 000 до 440 000 долларов. Вывод: эффект от снижения запасов показывают через денежный поток и заранее предупреждают финансовую службу.

Частые ошибки и ежемесячный отчёт руководителю

Семь привычек, которые раздувают цифру

1. Добавлять расчётную экономию в итог. Доверие исчезает на первой проверке.
2. Записывать «до» задним числом. Расчёт превращается в оценку.
3. Выдавать высвобожденную мощность за деньги.
4. Принимать падение объёма за экономию.
5. Двойной счёт. Одно снижение брака записывают и качество, и производство; один выигрыш времени попадает и в кайдзен, и в проект по OEE. Каждый эффект — в одну карточку.
6. Не вычитать затраты на внедрение.
7. Привязывать экономию к сокращению людей. По The Toyota Way to Lean Leadership, приказ сверху «срочно сэкономить» сводит экономию к «твёрдым долларам» (hard dollars), а их почти всегда ищут в численности персонала; доверие сотрудников рушится. В Lean Thinking — обратный пример компании Lantech: руководство обещает никого не увольнять и создаёт из высвобожденных работников кайдзен-команду. Команда, которая боится потерять работу, выигрыш показывать не станет.

Если новый способ работы не закрепить письменно, через несколько месяцев вернётся старая привычка; об этом — статья о том, как стандартная работа закрепляет улучшения. Общая рамка метода — в руководстве по Кайдзен.

Ежемесячная таблица экономии для руководителя

Цифре верят, когда её каждый месяц показывают в одном виде. Таблица для руководителя короткая: