Bir iyileştirme yapıldığında ilk günlerde fark hemen görülür. Ama yeni yöntem yazılı bir standarda dönüşmezse, vardiyalar ve kişiler değiştikçe eski alışkanlıklar geri gelir. Standart iş, kazanılan düzenin kaybolmaması için yapılır.
Kısacası standart iş (sahada iş talimatı, operatör talimatı ya da standart operasyon prosedürü diye de anılır), iyileştirmeyle bulunan yöntemi adım, kilit nokta ve neden olarak yazıya geçirir. Böylece yöntem onu bulan kişinin aklında değil, işin kendisinde durur; kişi değişse de iş aynı yapılır.
Standart, en iyi bilinen yöntemdir
Standart iş, bir işin bugün bilinen en iyi yapılış şeklidir. Değişmez bir kural değildir; daha iyi bir yöntem bulunduğunda güncellenir. Her Kaizen, bir sonraki standardın başlangıç noktasıdır.
Ne, nasıl ve neden
İyi bir standart iş belgesi yalnız adımları değil, her adımın nasıl yapılacağını ve neden önemli olduğunu da söyler. Nedeni bilinen bir adımı atlamak zordur.
Kilit nokta nasıl yazılır
Adım, kilit nokta ve neden üçlüsü, ABD'de İkinci Dünya Savaşı yıllarında yürütülen ve sonra Toyota'yı derinden etkileyen TWI (Training Within Industry) programının İş Öğretimi yönteminden gelir. Yöntemde iş önce önemli adımlarına bölünür, sonra her adımın kilit noktası belirlenir. Drew Locher kilit noktayı işin "nasıl ve neden"i diye tanımlar ve ekler: güvenlik her zaman bir kilit noktadır. Masaaki Imai'nin Gemba Kaizen kitabında anlatılan bir uygulamada ise kilit noktalar üç türe ayrılır: güvenlik, kalite ve o iş öğesine özgü püf noktası.
Bir adımın kilit noktası olup olmadığını üç soru ortaya çıkarır:
- Bu adım yanlış yapılırsa biri yaralanabilir mi? Cevap evetse güvenlik kilit noktası yazılır.
- Bu adım yanlış yapılırsa parça bozulur ya da hata bir sonraki istasyona geçer mi? Evetse kalite kilit noktası yazılır.
- Deneyimli biri bu adımı daha kolay yapmak için bir püf noktası kullanıyor mu? Evetse o püf noktası yazılır.
Üç sorunun cevabı da hayırsa o adımın kilit noktası yoktur. Her satıra kilit nokta yazmak, gerçekten önemli olanı kalabalığın içinde kaybettirir.
Yazarken üç kural işe yarar. Ana adım kısa bir fiil cümlesidir ve yalnız ne yapıldığını söyler. Kilit nokta nasıl yapıldığını, mümkünse gözle, kulakla ya da elle kontrol edilebilir biçimde söyler; aynı uygulamada kilit noktalar, çalışanın her iş öğesini bitirirken duyularıyla kontrol etmesine yarar. Neden tek cümledir ve kilit nokta atlanırsa ne olacağını söyler.
Örnek: bir montaj istasyonunda üç adım (genel bir örnektir, belirli bir fabrikaya ait değildir).
| Ana adım | Kilit nokta | Neden |
|---|---|---|
| Contayı yuvaya yerleştir | Düz kenarı yukarı; tık sesi gelene dek bastır | Ters ya da yarım oturan conta basınç testinde sızdırır |
| Kapağı vidala | Önce elle, sonra çapraz sırayla tork anahtarıyla | Tek taraftan sıkılan kapak eğilir, conta ezilir |
| Parçayı sepete koy | Kapak yukarı, tek sıra | Üst üste konan parçanın kapağı çizilir |
Usta ayrılırsa
Birçok fabrikada en kritik işin nasıl yapıldığını yalnız bir iki deneyimli kişi bilir. Drew Locher bu duruma "kabile bilgisi" (tribal knowledge) der: bir işin ayrıntıları belirli kişilerde kalıp başkalarıyla paylaşılmadığında, çıktı işi kimin yaptığına göre değişir. David Mann'ın anlattığı bir kimya tesisinde, deneyimli operatörlerin bir kısmı emekli olup bir kısmı ayrıldıkça yazılı olmayan bilgileri de onlarla gitti; yerlerine gelenler kısa bir eğitimle karmaşık bir tesisi işletmek zorunda kaldı ve ardından yangınlar dahil bir dizi olay yaşandı.
Ustanın bilgisini kayda almak için ayrılmasını beklemeyin. İş, ayrılıktan önce beş adımda yapılır:
- İşin başında izleyin. Ustadan işi masada anlatmasını istemeyin; anlatılan ile yapılan çoğu zaman farklıdır. Gerçek sırayı sahada not edin.
- Her adımda "bunu neden böyle yapıyorsun?" diye sorun. Püf noktası genellikle bu sorunun cevabıdır. Bell ve Orzen'in aktardığı bir sipariş girişi vakasında deneyimli operatörlerin geliştirdiği "el yatkınlığı" önce bulunmuş, sonra standarda yazılıp bir mentorluk düzeniyle bütün bölüme yayılmıştır.
- Yazın: adım, kilit nokta, neden. Yukarıdaki üç soru burada kullanılır.
- Doğrulayın. İşi hiç yapmamış biri yalnız talimata bakarak işi yapsın, usta izlesin. Yapamıyorsa eksik olan kişi değil, talimattır. TWI'nin bilinen sözü budur: öğrenen öğrenmediyse, öğreten öğretmemiştir.
- Öğretin ve izleyin. Graban, İş Öğretimi'ni dört adımda özetler: çalışanı hazırla, işi göster, çalışanı yaparken izle, sonra düzenli aralıklarla takip et. Takipte çalışanın Kaizen fikirleri de sorulur; standart böyle gelişir.
Bir uyarı: en iyi usta her zaman en iyi öğretmen değildir. Graban, deneyimli çalışanların yeni gelene karşı sabırsız olabildiğini, bu yüzden öğretecek kişilerin de ayrıca yetiştirilmesi gerektiğini yazar.
Bu dert tek başına değildir: danışman ya da proje lideri gittiğinde kazanımların geri dönmesinin sık bir nedeni, yöntemin bir kişide kalmasıdır. Bu döngüyü danışman gidince her şeyin eski hâline dönmesi sayfasında ayrıca ele aldık. Talimatları yazan ekip için ayrıntılar mühendislik rolü sayfasında.
Görsel ve kısa olsun
Uzun metinler sahada okunmaz. Fotoğraf, kısa cümle ve kritik noktaların işaretlendiği tek bir sayfa, kalın bir klasörden daha çok işe yarar.
Sahada, işin yanında dursun
Standart, ihtiyaç duyulduğu yerde bulunmalıdır. İş istasyonunun yanında duran bir belge, ofisteki bir dosyadan daha çok okunur.
Talimat değişince: sürüm geçmişi
Her Kaizen standardı değiştirir. Tehlike, yeni sürümün yazılıp sahaya ulaşmamasıdır. David Mann bunu bir döşemeli sandalye hattından anlatır: standart iş, sahada bilinen bir kusuru önlemek için özellikle revize edilmişti. Başka bir hattan gelen deneyimli bir operatör standarda şöyle bir göz atıp işe koyuldu ve yapıştırıcı püskürtülürken sorunlu bölgelerin şablonla kapatıldığı adımı atladı. Ekip lideri ile amir kendi standart iş belgelerini yanlarında taşıyordu, ama ikisi de yüzeyin ötesine bakmadı; kimse operatörü işi öğe öğe, sırasıyla yaparken izlemedi. Bilinen kusur yeniden üretildi ve ürün sevk edildi. Revizyon doğruydu; eksik olan, değişikliğin sahaya ve insana ulaştırılmasıydı.
Bir talimat değiştiğinde şunlar yazılır:
- Sürüm ve tarih. Klasik standart iş formunda "hazırlanma ya da revizyon tarihi" alanı bu yüzden vardır.
- Ne değişti: tek cümle.
- Neden değişti: hangi sorun, hangi Kaizen ya da hangi A3. Kök nedeni bir sayfada bulmanın yolu için A3 ile bir sayfada problem çözme yazımıza bakın.
- Kim eğitildi: yeni sürümü hangi vardiyadan kimlerin öğrendiği.
Örnek bir sürüm kaydı (genel bir örnektir):
| Sürüm | Ne değişti | Neden |
|---|---|---|
| 1 | İlk yazım | Yeni montaj istasyonu |
| 2 | Kapak vidalama sırası çapraz yapıldı | Kapak eğilmesi tekrar etti; kök neden tek taraftan sıkmaydı |
| 3 | Sepete tek sıra kuralı eklendi | Taşımada kapak çizilmesi |
Eski sürüm silinmez, arşive kalkar. Bir hata aylar sonra ortaya çıktığında o gün hangi sürümün geçerli olduğunu bilmek gerekir. Ama sahada yalnız güncel sürüm durur; eski kopya yeni sürümün asıldığı gün toplanır. Mann'ın süreç tanımı için sorduğu tanı sorularından biri de budur: süreç değiştiğinde belge güncelleniyor mu, bu iş kimin adı yazılı görevi?
Talimat değiştiğinde
0 / 5Beşi de tamamsa değişiklik sahaya ulaşmıştır.
Lider rutini standardı canlı tutar
Standardın uygulanıp uygulanmadığını düzenli olarak gözden geçirmek liderin işidir. Sapma görüldüğünde amaç suçlamak değil, standardın neden işlemediğini anlamaktır.
Mann'ın sandalye vakasındaki ders burada da geçerlidir: liste hazırlamak ve talimatı asmak kolaydır, ama liderin elinde bir kontrol listesi olması standardın izlendiği anlamına gelmez. Lider işi öğe öğe, sırasıyla izler; sapmayı görünce önce standardın kendisini sorgular. Aynı düzen 5S için de geçerlidir; 5S neden kendiliğinden bozulur yazısında standartlaştırmanın ve sürdürmenin günlük karşılığını anlattık. Standart iş, Kaizen döngüsünün kapanış adımıdır; yöntemin MHB Lean'deki yeri Standart İş modül sayfasında.
Kaynaklar
- Lean Office and Service Simplified — Drew Locher, s. 16, 154
- Gemba Kaizen — Masaaki Imai, s. 145
- Lean Hospitals — Mark Graban, s. 34, 142, 143
- Creating a Lean Culture — David Mann, s. 68, 69, 243, 354
- Lean IT — Steven C. Bell, Michael A. Orzen, s. 63, 307
- Cellular Manufacturing: One-Piece Flow for Workteams — Productivity Press (Shopfloor Series), s. 46
