Kaizen tasarrufu nasıl hesaplanır? Tahmini ile gerçekleşeni ayırmak

Tasarruf ne zaman "gerçekleşmiş" sayılır: dört ayrı sütun

Tek bir "tasarruf" kutusuna zamanla herkes farklı bir şey yazar: tahmini, ilk günün ölçümünü, yıllık hayali. Toplam şişer ve kimse ona inanmaz. Aynı kaydı dört sütunda tutun:

Sert (hard) ve yumuşak (soft) tasarruf ayrımı yalın ve altı sigma literatüründe yerleşiktir. Lean Six Sigma for Service'e göre sert tasarruf doğrudan kâr tablosuna yansır; yumuşak tasarruf ise maliyetten kaçınmayı, müşteri memnuniyetini ya da işyerindeki zahmetin azalmasını kapsar ve kâr tablosuna bire bir bağlanması zordur.

Bir tasarruf şu üç koşul birlikte sağlanınca "gerçekleşmiş" sayılır:

1. Önce değeri öneri anında kaydedilmiştir. Sonradan hatırlanan "eskiden şöyleydi" ölçüm değildir.
2. Sonra değeri, değişiklik oturduktan sonra aynı yöntemle ölçülmüştür. İlk gün değil, birkaç hafta sonra.
3. Birim fiyatları muhasebeden gelmiştir. Saat maliyeti, malzeme birim fiyatı ve enerji tarifesi tahmin edilmez; muhasebeden alınır.

Süre tasarrufu: dakikadan paraya

Kaizenlerin çoğu zaman kazandırır: daha az yürüme, arama, ayar. Formül basittir, ama varsayımı açık yazılmalıdır.

Yıllık süre kazancı (saat) = (önceki süre − sonraki süre) × yıllık adet ÷ 3.600

Parasal karşılık = yıllık süre kazancı × saat maliyeti

Örnek (sayılar varsayımdır, bir fabrikanın gerçek değeri değildir): Bir montaj istasyonunda malzeme rafı operatöre yaklaştırıldı. Öneri anında tahmin parça başına 12 saniyeydi. Uygulamadan iki hafta sonra aynı yöntemle yapılan kronometre ölçümü çevrimi 95 saniyeden 86 saniyeye indirdi, yani 9 saniye. Yıllık 190.000 adette kazanç 9 × 190.000 ÷ 3.600 = 475 saattir. Tahmini sütunda 633 saat yazılıydı; toplama girecek olan 475 saattir.

Şimdi asıl soru: bu 475 saat paraya döner mi? Ancak şu durumlardan biri gerçekleşirse döner:

• Fazla mesai azaldı ya da kalktı.
• Planlanan bir işe alım yapılmadı.
• İstasyon darboğazdı ve boşalan süre, satılan ek üretime dönüştü.
• Boşalan kişi başka bir işe aktarıldı ve orada dışarıdan alınan bir hizmetin ya da bir mesainin yerini tuttu.

Bunların hiçbiri yoksa 475 saat bir kapasite kazancıdır. Değerlidir, ama sert tasarruf değildir. Lean IT bunu açıkça söyler: çalışanın işinden çıkarılan zahmet ücret giderini azaltmaz, finansal tablolara doğrudan yansımaz ve bu yüzden çoğu zaman yumuşak tasarruf diye görülür; alan ya da ekipman ihtiyacını azaltan kaizen için de aynısı geçerlidir.

Malzeme, fire ve enerji: birim başına karşılaştırın

Malzeme ve enerji kazancı tartı ve sayaçla en kolay doğrulanan tasarruftur. Tek tuzak hacimdir: üretim düştüğü ay toplam tüketim de düşer ve bu iyileştirme sanılır. Bu yüzden karşılaştırma her zaman birim başına yapılır.

• Malzeme: (önceki birim tüketim − sonraki birim tüketim) × yıllık adet × malzeme birim fiyatı
• Fire ve hurda: (önceki fire oranı − sonraki fire oranı) × yıllık adet × fire olan parçanın o noktaya kadarki maliyeti (malzeme + işçilik + makine). Yeniden işleme varsa, yeniden işleme süresi de süre formülüyle ayrıca eklenir.
• Enerji: (önceki kWh/parça − sonraki kWh/parça) × yıllık adet × enerji birim fiyatı. Ölçüm sayaçtan, en az birkaç vardiyalık benzer bir üretim karışımında alınır.
• Alan: Boşalan metrekare ancak kira azalırsa, bir genişleme yatırımı ertelenirse ya da alan başka bir gelir getiren işe verilirse paraya döner. Gemba Kaizen, Yamaha'da ambalajdaki ve depodaki "havayı" azaltma deneyiminden sonra alan tasarrufunu parasal olarak hesaplayan bir formül kurulduğunu ve kampanyanın ancak ondan sonra şirket geneline yayıldığını anlatır. Ders: alanın değeri her kaizende yeniden uydurulmaz, bir kez kurala bağlanır.

Fire parçasını satış fiyatıyla çarpmak sık görülen bir şişirmedir. Satış fiyatı yalnız şu durumda kullanılabilir: hat kapasitesi dolu, üretilen her iyi parça satılıyor ve fire yüzünden satış kaçıyor. Aksi hâlde kayıp, parçanın o ana kadarki maliyetidir.

Kalite ve güvenlik: parayla ölçülmeyen fayda

Her kaizen paraya çevrilmek zorunda değildir. Gemba Kaizen, Japon yöneticilerin bir değişikliği şu hedeflerden yalnız birine hizmet etse bile kabul ettiğini anlatır: işi kolaylaştırmak, angaryayı ve rahatsızlığı kaldırmak, işi daha güvenli, daha verimli yapmak, kaliteyi artırmak, zamandan ve maliyetten tasarruf etmek. Batılı yöneticinin ise neredeyse yalnız değişikliğin maliyetine ve geri dönüşüne baktığını not eder. Aynı kitap, öneri sisteminin asıl amacının her öneriden büyük ekonomik fayda beklemek değil, kaizen odaklı düşünen ve öz disiplinli çalışan yetiştirmek olduğunu söyler.

Lean Hospitals bunu Imai'ye dayanarak bir aşama sırasıyla aktarır: önce insanlar en basit önerilerde desteklenir, sonra daha iyi öneri yazmayı öğrenirler; önerinin ekonomik etkisiyle ancak üçüncü aşamada ilgilenilir. Aynı kitap kaliteyi iyileştirmeyi maliyeti düşürmenin bir yolu olarak görmeyi önerir.

Pratikte bu şu demektir: güvenlik kazancını "önlenen kazanın maliyeti" gibi tahmini bir parayla çarpıp toplama katmayın. Kendi biriminde yazın. Örnek satırlar: "kaldırılan elle taşıma: vardiyada kaç kez, kaç kilogram", "ortadan kaldırılan hata fırsatı: ters takılabilen parça". Öneri kutusunun neden boş kaldığını anlatan yazımızda da gördüğümüz gibi, her öneriye "kaç para kazandırır?" sorusuyla yaklaşmak katılımı söndürür.

Yıllıklaştırma ve tek seferlik kazanç

Tekrarlayan kazanç yıllıklaştırılır; tek seferlik kazanç yıllıklaştırılmaz. İkisi ayrı yazılır.

• Yıllıklaştırma: birim kazanç × önümüzdeki 12 ayın planlanan hacmi. Hacim planı satıştan ya da üretim planından alınır, iyimser bir rakam seçilmez.
• 12 ay sınırı: yıllıklaştırılmış tasarruf ilk 12 ay raporlanır. Ertesi yıl yeni durum artık tabandır; aynı kazanç ikinci kez toplama yazılmaz.
• Net tasarruf: gerçekleşen yıllık kazanç − uygulama maliyeti (fikstür, raf, saatler, dış hizmet). Uygulama maliyeti tek seferlikse geri ödeme süresi de yazılır: uygulama maliyeti ÷ aylık gerçekleşen kazanç.
• Tek seferlik kazanç: stoktan çözülen nakit, satılan atıl makine, iptal edilen bir satın alma. Bunlar gerçek paradır, ama tekrarlamaz.
• Kaçınılan maliyet: yapılmayan bir yatırım ya da alınmayan bir ekipman. Ayrı bir satırdır ve tasarruf toplamına eklenmez.

Stok azaltmanın muhasebede ters görünebileceğini bilmek gerekir. Lean Thinking, alışılmış maliyet hesabıyla kurulmuş bir örnek tabloda, öbür kalemler sabitken süreç içi stok 576.000 dolardan 100.000 dolara indirildiğinde vergi öncesi kârın 153.000 dolar kârdan 36.000 dolar zarara döndüğünü, aynı dönemde nakit akışının ise 153.000 dolardan 440.000 dolara çıktığını tabloyla gösterir. Ders şudur: stok kaizenini kâr tablosuyla değil nakitle raporlayın ve finans ekibine önceden haber verin.

Sık hatalar ve patronun aylık raporu

Rakamı şişiren yedi alışkanlık

1. Tahmini toplama katmak. İlk denetimde güven kaybolur.
2. Önce değerini sonradan yazmak. Hesap tahmine döner.
3. Kapasite kazancını nakit gibi raporlamak.
4. Hacim düşüşünü tasarruf sanmak.
5. Çift sayım. Aynı fire düşüşünü hem kalite hem üretim yazar; aynı süre kazancı hem kaizende hem OEE projesinde görünür. Her kazanç tek kayda yazılır.
6. Uygulama maliyetini düşmemek.
7. Tasarrufu kişi azaltmaya bağlamak. The Toyota Way to Lean Leadership, tepeden "hemen tasarruf" emri geldiğinde tasarrufun "sert dolar"a, o da neredeyse her zaman kişi sayısına indirgendiğini ve bunun çalışanın güvenini yıktığını anlatır. Lean Thinking'in anlattığı Lantech'te ise yönetim, yalın dönüşüm yüzünden kimsenin işten çıkarılmayacağına söz verir ve boşalan çalışanlardan bir kaizen ekibi kurar. Kaizenin kişi kaybettireceğine inanan bir ekip, kazancı göstermez.

Yeni yöntem yazılı hâle gelmezse birkaç ay sonra eski alışkanlık döner; bunun için standart iş iyileştirmeyi nasıl kalıcı yapar yazısına bakın. Kaizenin genel çerçevesi Kaizen rehberinde.

Patron için aylık tasarruf tablosu

Rakama güven, her ay aynı biçimde raporlamakla gelir. Patronun göreceği tablo kısadır: