İyi bir kaizen öneri formu birkaç satırda doldurulur ve altı soruyu cevaplar: sorun ne, ne öneriliyor, hangi israf gideriliyor, fayda ne, işi kim yapacak ve öneri sahibine kim, ne zaman cevap verecek. Öneri formu, öneri kartı, iyileştirme önerisi formu ya da fikir kartı: adı ne olursa olsun, işe yarayan form çalışanı çözüme atlamadan önce sorunu yazmaya, değerlendireni de kısa sürede cevap vermeye zorlar.
Bu yazı formun kendisini alan alan ele alır. Kutunun neden boş kaldığını ve cevap süresinin nasıl ölçüldüğünü öneri kutusu neden boş kalır yazısı, yöntemin bütününü Kaizen rehberi anlatır.
İyi form neden kısadır
Öneri formu bir başvuru dilekçesi değildir. Masaaki Imai, Japon işletmelerinde çalışanların önerilerini önce amirleriyle sözlü olarak konuşmaya, hatta form doldurmadan uygulamaya geçirmeye teşvik edildiğini yazar; her öneriden büyük bir ekonomik kazanç beklenmez, asıl amaç kaizen'i alışkanlık edinmiş çalışanlar yetiştirmektir (Gemba Kaizen, s. 33). Form bu konuşmanın yerine geçmez, onu kayda bağlar.
David Mann da önerinin kısa kalmasını ister ve bu yüzden kartlara ya da yapışkan notlara yazılmasını şart koşar: kart kısa olur, panoya kolayca asılır ve sütundan sütuna taşınır. Yazamayan çalışan önerisini bir başkasına söyleyerek yazdırabilir; kart yine öneriyi verenin adını taşır (Creating a Lean Culture, s. 303, 305). Paul Akers ise çıtayı bilerek alçak tutar: çalışanlardan günde yalnızca "iki saniyelik" bir iyileştirme ister ve işe "Seni ne rahatsız ediyor?" sorusuyla başlamayı önerir (2 Second Lean, s. 48, 82). Form bu çıtayı yükseltmemelidir.
Mark Graban'ın sağlık kuruluşlarından aktardığı fikir kartı, aşağıdaki yapının iskeletidir: ön yüzde sorun, fikir, tarih, öneriyi veren, beklenen fayda ve kimin görüşü gerektiği; arka yüzde uygulama adımları, sonucun doğrulanıp doğrulanmadığı, yeni yöntemin standarda girip girmediği ve tamamlanma tarihi (Lean Hospitals, s. 289). Fabrika için uyarlanmış hâli şöyle:
| Alan | Soru | Kim yazar |
|---|---|---|
| Başlık | Ad, bölüm, tarih | Öneri sahibi |
| 1. Sorun | Şu an ne oluyor, nerede, ne sıklıkla? | Öneri sahibi |
| 2. Öneri | Ne değişsin? | Öneri sahibi |
| 3. İsraf | Hangi israf gidiyor? | Öneri sahibi |
| 4. Fayda | Güvenlik, kalite, zaman ya da maliyette ne değişir? | Öneri sahibi |
| 5. Kim yapar | Kim uygular, kimin görüşü ya da desteği gerekir? | Öneri sahibi ve ekip lideri |
| 6. Cevap (arka yüz) | Kim, hangi tarihte, ne karar verdi; sonuç ve standart | Değerlendiren |
Bu tablo kendi formunuzun iskeleti olabilir: ilk beş alan kartın ön yüzüne, cevap alanı arka yüzüne. Yazdırılabilir şablonlar Şablonlar sayfasında toplanıyor.
Sorun ve öneri: önce sorun, sonra çözüm
Formun ilk alanı sorundur, öneri ikinci gelir. Graban'ın gerekçesi açıktır: öneri verirken çoğu zaman doğrudan bir cevaba atlarız ("yeni bir santrifüj lazım"); sorunu yazmaya zorlamak neyin yanlış gittiğini tanımlatır ve değerlendirmeyi tek bir çözüme kilitlemez. Amir "mevcut cihazın neresi sorun çıkarıyor?" diye sorabilir, belki satın alma siparişi gerekmeyen bir seçenek çıkar; Toyota'nın "sermayeden önce yaratıcılık" ilkesi budur (Lean Hospitals, s. 288–289).
Sorun alanı üç şeyi söylemelidir: ne oluyor, nerede ve ne sıklıkla. Örnek (bir montaj hattı):
- Zayıf: "Malzeme düzeni kötü."
- Güçlü: "3 numaralı istasyonda cıvata kutusu arkadaki rafta duruyor; kutu her bittiğinde operatör istasyondan çıkıp rafa yürüyor."
Öneri alanı tek cümledir; mümkünse küçük bir taslak çizim eklenir. Aynı örnekte: "Kutu, operatörün sağ eli hizasına, istasyona takılan eğimli bir rafa alınsın." Öneri ne kadar küçük olursa o kadar iyidir: Akers'ın tarif ettiği iyileştirmeler bir lambanın eklenmesi ya da bir etiketin üstüne şeffaf bant yapıştırılması kadar sadedir (2 Second Lean, s. 40, 85).
Hangi israf gideriliyor
Üçüncü alan çalışanın gözünü eğitir. Imai, katma değer yaratmayan her faaliyeti muda sayar ve Taiichi Ohno'nun bir gün operatörlere "her gün en az bir saatlik iş yapabilir misiniz?" diye sorduğunu aktarır: Ohno'nun kastettiği, değer katan işti (Gemba Kaizen, s. 102). Formda sekiz israf işaretlenecek kutular olarak durur: fazla üretim, stok, hata, hareket, gereksiz işlem, bekleme, taşıma, kullanılmayan yetenek.
Bu alanın amacı doğru kutuyu bulmak değil, israfı görmeyi alışkanlık hâline getirmektir. Cıvata örneğinde işaret "hareket"tir. İki kutu işaretlenirse sorun değildir; hiçbiri işaretlenemiyorsa öneri israfı değil, başka bir derdi (güvenlik, ergonomi, kalite) hedefliyordur ve bu da geçerlidir. İkinci örnek: kalite kontrol formunun aynı bilgiyi iki ayrı yere yazdırması "gereksiz işlem"dir; bitmiş parçaların sevkiyat için iki kez el değiştirmesi "taşıma".
Beklenen fayda: kaba tahmin yeter
Graban'ın kartında beklenen fayda güvenlik, kalite, zaman ya da maliyet üzerinden yazılır; kaba bir tahmin ya da yalnızca nitel bir ifade yeterlidir. Amaç çalışanın yalnızca ne yapmak istediğini değil, sonucunu da düşünmesidir (Lean Hospitals, s. 289). Imai'nin listesi bu alanı genişletir: işi kolaylaştırmak, zahmetli ve sıkıcı kısmı kaldırmak, işi daha güvenli ve verimli yapmak, kaliteyi artırmak, zaman ve maliyetten tasarruf etmek. Imai'ye göre Japon yöneticiler bu amaçlardan birine hizmet eden değişikliğe razı olur; tek ölçüt maliyet ve geri dönüş değildir (Gemba Kaizen, s. 123).
- Zayıf: "Verim artar."
- Güçlü: "Kutu değişiminde istasyondan çıkma kalkar (zaman); operatör hattı terk etmediği için bir sonraki parçayı kaçırmaz (kalite)."
Formu parasal hesap şartıyla açmayın. Graban, Imai'nin üç aşamasını aktarır: önce en basit fikre bile yardım edilir, ilgi oturunca daha iyi öneri yazmak öğretilir, önerinin ekonomik etkisiyle ancak üçüncü aşamada ilgilenilir (Lean Hospitals, s. 288).
Kim yapar, kimin görüşü gerekir
Beşinci alan önerinin nereye gideceğini baştan belirler. Graban, bazı önerilerin yalnızca iş arkadaşlarının görüşüyle uygulanabileceğini (bir çalışma masasının düzeni gibi), bazılarının ise yönetici onayı gerektirdiğini yazar; ekip hangi tür önerinin hangi yoldan gideceğini listeleyip asabilir (Lean Hospitals, s. 290).
Mann'ın düzeninde ayrım panoda da görünür: ekip liderinin ve amirin üstlenebildiği öneriler panonun üst yarısında, ekibin imkânını aşanlar alt yarısında durur ve destek birimlerinden belirli bir kişiye atanır; atanan kişinin adı karta yazılır (Creating a Lean Culture, s. 302, 305). Formdaki bu alan o ayrımı öneri sahibinin kendisine yaptırır: "Ben yapabilirim", "Ekip liderimle yaparız" ya da "Bakımın desteği gerekir".
Değerlendirme ve cevap: kartın arka yüzü
Altıncı alan formu bir dilekçeden sözleşmeye çevirir. Mann'ın tarif ettiği akışta amir ve ekip lideri yeni kartları haftada en az bir kez gözden geçirir, kartı "Yapılacak" sütununa alır ya da reddeder; ret gerekçesi kartın arkasına yazılır ve sahibiyle konuşulur. Aynı anda üzerinde çalışılan öneri sayısı, bir haftada bitirilebilecek kadarla sınırlanır; planlar ve yapılanlar kartın arkasına kısa notlarla düşülür (Creating a Lean Culture, s. 305–306). Uygulanamayan öneriye nasıl cevap verileceğini, yani dört satırlık koçluk notunu, öneri kutusu neden boş kalır yazısı anlatır.
Arka yüzde şu satırlar bulunur:
- Değerlendiren ve tarih
- Karar: yapılacak · destek birimine · gerekçeli ret
- Uygulama adımları (kim, ne zaman)
- Sonuç doğrulandı mı? Evet / Hayır
- Yeni yöntem standarda girdi mi? Evet / Hayır
- Tamamlanma tarihi
Son iki satır en çok atlananlardır. Graban, hızlı davranmanın iyi olduğunu ama düzeltmeye koşarken işin gerçekten iyileşip iyileşmediğini kontrol etmeyi ve değişikliği başkalarına duyurmayı atlamamak gerektiğini yazar; küçük, yerel değişiklikte "hemen yap" yeterli olabilir, çoğu durumda ise PUKÖ döngüsünü (Graban'ın yazımıyla PDSA) işletmek daha iyidir (Lean Hospitals, s. 288). Deneme sonucu olumluysa yeni yöntem standart işe yazılır (s. 291); kart da değişikliğin kime duyurulduğunu ve standardın güncellenip güncellenmediğini kaydeder (s. 292). Talimatın nasıl güncellendiğini standart iş iyileştirmeyi kalıcı yapar yazısı anlatır. Sorun tek kartla çözülemeyecek kadar derinse yol A3 ile bir sayfada problem çözme yazısından devam eder.
Formu ayakta tutan iki kişi vardır: öneriyi yazan çalışan ve sistemi işleten sürekli iyileştirme yöneticisi. Form iyi olduğu hâlde öneri gelmiyorsa sebepleri öneri kutusu boş kalıyor sayfasında toplandı.
Sık sorulanlar
Form kâğıtta mı olmalı, dijitalde mi? İkisi de çalışır, şart olan görünürlüktür. Mann, kartların sahibinin el yazısıyla panoda kalmasını önerir: bilgisayardaki listeye giren fikir "sizin" olur, kendi el yazısıyla duran fikir "benim" kalır (Creating a Lean Culture, s. 303). Graban ise bazı kuruluşların aynı görünürlüğü web sayfaları ve uygulamalarla sağladığını yazar (Lean Hospitals, s. 290).
İsimsiz öneri kabul edilmeli mi? Graban'a göre isimsiz öneride ne geri bildirim verme ne de fikri derinleştirme fırsatı vardır; uygulanamayan isimsiz öneriye verilebilecek tek cevap "hayır"dır (Lean Hospitals, s. 287). Formdaki ad alanı bu yüzden zorunludur.
Öneri başına para ödenmeli mi? Graban bu soruya herkes için geçerli bir cevap olmadığını, kararın kuruluşun kültürüne bırakılması gerektiğini yazar; ödül varsa amaç hâline gelmemelidir (Lean Hospitals, s. 290). Mann ise insanların çevrelerini etkileyebilmesinin ve bunun için tanınmasının bazı kuruluşlarda öneri sistemini canlı tutmaya yettiğini belirtir (Creating a Lean Culture, s. 306).
Kaynaklar
- Lean Hospitals — Mark Graban, s. 287, 288, 289, 290, 291, 292
- Creating a Lean Culture — David Mann, s. 302, 303, 305, 306
- Gemba Kaizen — Masaaki Imai, s. 33, 102, 123
- 2 Second Lean — Paul A. Akers, s. 40, 48, 82, 85
