Muda, müşterinin bedelini ödemediği, değer katmayan her iştir. Yalın üretim yedi israf sayar: fazla üretim, bekleme, taşıma, fazla işlem, stok, gereksiz hareket ve hata. Liste Toyota Üretim Sistemi'nin mimarı Taiichi Ohno'dan gelir ve bugün "7 israf", "yedi kayıp" ya da "yalın üretimde israf türleri" adlarıyla anılır. Bu yazı her israfın bir fabrikada nasıl göründüğünü, hangisinin neden en ağır sayıldığını ve gördüğünüz israfı yarın sabah bir iyileştirme önerisine nasıl çevireceğinizi anlatır.
Muda nedir
Muda Japonca "israf" demektir. Womack ve Jones'un tarifiyle muda, kaynak tüketen ama değer yaratmayan her insan faaliyetidir: düzeltilmesi gereken hata, kimsenin istemediği ürün, gerekmeyen işlem adımı, amaçsız taşıma ve yürüme, öndeki işin gecikmesi yüzünden bekleyen insanlar (Lean Thinking, s. 19).
Tarifin anahtarı "değer"dir. Değer, müşterinin bedelini ödemeye razı olduğu dönüşümdür: kaynak yapmak, delik açmak, montaj yapmak. Parçayı rafa koymak, rafta aramak, depoya götürmek ürünü değiştirmez; müşteri bunun için para ödemez.
Ohno bunu tek bir denklemle yazar: Mevcut kapasite = iş + israf (Toyota Production System, s. 39). Bir hattın bugünkü kapasitesinin bir kısmı zaten israfa harcanmaktadır; Ohno'ya göre gerçek verimlilik artışı israf sıfıra, iş yüzde yüze yaklaştıkça gelir (s. 39). İsrafı kaldırmak, yeni makine almadan kapasite açmak demektir.
Yedi israf ve sahada nasıl görünür
Ohno yedi israfı şu sırayla sayar: fazla üretim, bekleme, taşıma, işlemin kendisindeki israf, stok, hareket ve hatalı ürün (Toyota Production System, s. 39–40). Imai aynı yedi türü sahadan örneklerle anlatır (Gemba Kaizen, s. 102–108). Aşağıdaki tablodaki örnekler geneldir; kendi hattınızda karşılığını arayın.
| İsraf | Sahada nasıl görünür (örnek) | İlk soru |
|---|---|---|
| Fazla üretim | Siparişi olmayan parça "makine boş durmasın" diye üretilir | Bunu kim, ne zaman istedi? |
| Bekleme | Operatör malzeme, forklift, onay ya da makinenin çevrimini bekler | Akış nerede duruyor? |
| Taşıma | Parça depoya gider, geri gelir; hat boyunca uzun konveyör | Bu taşıma kalksa ne olur? |
| Fazla işlem | Müşterinin istemediği hassasiyet, ikinci kontrol, koruyucu sarma | Bu adım olmasa müşteri fark eder mi? |
| Stok | İstasyonlar arasında kasalar, "emniyet" diye tutulan ara stok | Bu stok hangi sorunu saklıyor? |
| Hareket | Alete uzanmak, eğilmek, aramak, ağır yük kaldırmak | Alet neden elinin altında değil? |
| Hata | Hurda, yeniden işleme, ayıklama, müşteri şikâyeti | Hata nerede doğdu? |
Imai'nin sahadan notları tablodaki israfları tanımayı kolaylaştırır:
- Bekleme yalnız boş duran el değildir. Makine değer katan işi yaparken başında onu izleyen operatör de bekler (Gemba Kaizen, s. 107).
- Taşıma için Imai'nin önerdiği ilk soru şudur: sahada bir konveyör gördüğünüzde "bunu kaldırabilir miyiz?" diye sorun (s. 108).
- Fazla işlem çoğu zaman iki işlemin birleştirilmesiyle kalkar. Imai'nin örneğinde iki ayrı hat arasında taşınan parça çizilmesin diye poşetlenir; hatlar birleşince poşetleme işi de ortadan kalkar (s. 107).
- Hareket konusunda bir operatörü izlerseniz gerçekten değer katan anın çoğu zaman birkaç saniye sürdüğünü görürsünüz; kalan hareketler parçayı almak, bırakmak, bir elden öbürüne geçirmektir (s. 106). Aletlerin yerinin belli olması bu israfı doğrudan azaltır; bunun yöntemi 5S rehberinde.
Fazla üretim neden en ağır israf sayılır
Ohno'ya göre işletmede fazla üretimden daha korkunç bir israf yoktur (Toyota Production System, s. 36). Sebep, fazla üretimin öbür israfları görünmez kılmasıdır. Bekleyecek olan operatör beklemez, bir sonraki işi önden yapar. Bekleme saklanır, yerine stok birikir. O stok taşınır, istiflenir, sayılır ve bir süre sonra bu taşımaları "iş" sanmaya başlarsınız. Ohno bu yüzden fazla üretimi "en kötü düşmanımız" diye anar (s. 77).
Görmeyi Öğrenmek aynı zinciri değer akışı üzerinden anlatır: fazla üretilen parçanın depolanması, yönetilmesi, yeniden düzenlenmesi gerekir; ekipman ve insan henüz ihtiyaç duyulmayan işe bağlanır; akış süresi uzar (s. 52). Hatalı parça da stoğun içinde gizli kalır ve bir sonraki proses onu kullanmaya başlayana kadar fark edilmez (s. 51).
Imai bir adım daha ileri gider: tam zamanında üretimde plandan önde olmak, planın gerisinde kalmaktan daha kötü sayılır (Gemba Kaizen, s. 103). Stoğu da suyun seviyesine benzetir: su yüksekken altındaki kayalar, yani kalite sorunları, makine duruşları ve devamsızlık görünmez (s. 105).
Fabrikada fazla üretimi ele veren üç işaret:
- Planlanandan fazla üretilen miktar "verimlilik" diye raporlanır. Ohno, talep değişmediği hâlde üretimi artırarak elde edilen verimliliği "görünüşte verimlilik" diye ayırır (s. 79).
- İstasyonlar arasında sayılabilir kasa birikir ve kimse o kasanın neden orada olduğunu bilmez.
- Siparişi değişen bir ürün için önce eldeki stoğun eritilmesi beklenir.
Muda, mura, muri
Japonya'da üç kelime birlikte kullanılır ve "üç MU" diye anılır (Gemba Kaizen, s. 113):
- Muda: değer katmayan iş.
- Mura: dengesizlik, dalgalanma. Bir hattaki operatörlerden biri işini öbürlerinden uzun sürede bitiriyorsa herkes en yavaşa göre ayarlanmak zorunda kalır; hem mura hem muda doğar.
- Muri: insanı ya da makineyi zorlayan aşırı yük.
Imai'nin vurgusu, mura ve murinin de kaldırılması gereken muda olduğudur; üçü birlikte sahadaki anormallikleri yakalamak için kullanışlı bir kontrol listesidir (s. 113–114). Genel bir örnek: sipariş haftanın başına yığılırsa (mura), o günlerde hat fazla mesaiyle zorlanır (muri), hafta sonuna doğru ise operatörler iş bekler (muda). Bu durumda bekleme israfını tek başına kovalamak sonuç vermez; kaynağı dengesizliktir.
İsrafı görmek: yarım saatlik saha gözlemi
İsraf rapordan değil, işin yapıldığı yerden görülür. Ohno yetiştirdiği mühendislere fabrikanın zeminine bir çember çizdirir, onlardan çemberin içinde durup süreci izlemelerini ve kendi kafalarıyla düşünmelerini isterdi. Liker'ın aktardığı anlatıda bu gözlem sabahtan akşam yemeğine kadar sürer (The Toyota Way, s. 236). Başlangıç için yarım saat yeter:
- Bir istasyon ve bir ürün seçin. Bütün hattı değil, tek bir işi izleyin.
- Operatöre neden orada olduğunuzu söyleyin. İzlenen kişi değil, iştir. İsraf çoğu zaman sistemin ürünüdür, kişinin değil.
- Tek bir noktada durun. Yer değiştirmeyin; aynı açıdan bakınca tekrar eden hareketler belirginleşir.
- Kâğıdı ikiye bölün: sol sütun "değer katan", sağ sütun "değer katmayan". Gördüğünüz her işi bir satıra yazın.
- Sağ sütundaki her satırın yanına israfın adını yazın: bekleme, hareket, taşıma…
- Süre tutun. Bir hareketin kaç kez tekrar ettiğini çentikle işaretleyin; tahmin yerine sayı olsun.
- Bitirince en çok tekrar eden satırı seçin ve tablodaki ilk soruyu sorun.
Gözlem bir kez yapılıp bırakılırsa alışkanlığa dönüşmez. Haftada bir, her seferinde aynı istasyonda, farklı bir israfa odaklanarak tekrar edin.
Gördüğünü öneriye çevirmek
İsrafı en iyi gören kişi işi her gün yapan çalışandır. Gözlemden çıkan satırın değer kazanması için birkaç satırlık bir öneriye dönüşmesi gerekir:
- Sorun ne: ne gördüm, nerede, ne sıklıkla (gözlemdeki sayıyla).
- Hangi israf: yedi isimden biri. "Burada bir sorun var" demek yerine "bekleme" demek konuşmayı hızlandırır.
- Ne öneriyorum: küçük ve denenebilir bir değişiklik.
- Kim yapabilir, ne gerekir.
Imai, israfı kaldırmanın kaizen'e başlamanın en kolay yolu olduğunu söyler, çünkü çoğu zaman bugüne kadar yaptığımız bir şeyi yapmayı bırakmak demektir ve maliyeti düşüktür (Gemba Kaizen, s. 114). Bu yüzden ilk öneriler büyük yatırım değil, "rulo bandı istasyona yaklaştıralım" türünden küçük adımlar olmalıdır. Küçük öneri, kaizen'in özüdür; yöntemin bütün adımları Kaizen rehberinde.
Önerinin ömrü cevaba bağlıdır. Yazılan öneri haftalarca cevapsız kalırsa bir sonrakisi yazılmaz; bunun nedenleri ve çaresi öneri kutusu neden boş kalır yazısında ve öneri kutusu boş kalıyor sayfasında.
İki durumda tek satırlık öneri yetmez. Hata tekrar ediyorsa kök nedene inmek gerekir; bunun yolu A3 ile bir sayfada problem çözme. İşe yarayan değişiklik ise standarda yazılmazsa birkaç vardiya sonra eski alışkanlık geri gelir; bkz. standart iş iyileştirmeyi kalıcı yapar.
Sık sorulanlar
Yedi israf mı, sekiz israf mı? Ohno'nun listesi yedidir. Womack ve Jones sekizinci olarak müşterinin ihtiyacını karşılamayan ürün ve hizmeti ekler (Lean Thinking, s. 19). Mann gibi bazı yazarlar ise yeterince kullanılmayan insan yeteneğini sekizinci israf sayar (Creating a Lean Culture, s. 139). Imai ayrıca zaman israfını anar (Gemba Kaizen, s. 110). Sayıdan çok, israfı görebilmek önemlidir.
Her israf kaldırılabilir mi? Hayır. Womack ve Jones iki tür ayırır: bugünkü teknolojiyle kaçınılmaz olan (ör. kaynak dikişinin muayenesi) ve hemen kaldırılabilen (Lean Thinking, s. 24). İşe ikinci türden başlayın.
İsraf avı, işten çıkarma demek mi? Ohno'ya göre değil: yönetimin sorumluluğu açığa çıkan insan gücünü belirlemek ve etkili kullanmaktır; anlamsız işlerin kalkması işin değerini de artırır (Toyota Production System, s. 40).
Kaynaklar
- Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production — Taiichi Ohno, s. 36, 39–40, 77, 79
- Gemba Kaizen — Masaaki Imai, s. 102–108, 110, 113–114
- Lean Thinking — James P. Womack, Daniel T. Jones, s. 19, 24
- Görmeyi Öğrenmek — Mike Rother, John Shook, s. 51–52
- The Toyota Way — Jeffrey Liker, s. 236
- Creating a Lean Culture — David Mann, s. 139
