Временная мера останавливает ущерб сегодня, а контрмера устраняет причину, чтобы проблема не повторилась. Для каждого красного показателя сначала принимают временную меру, затем находят коренную причину и оформляют контрмеру задачей с ответственным и сроком. Красный показатель, который на утренней планёрке или сменной оперативке закрыли словом «разберёмся», завтра загорится снова. В системах менеджмента качества та же пара называется «коррекция» и «корректирующее действие», в бережливом производстве — «сдерживающая (временная) мера» и «контрмера».
Почему красный показатель не решают на планёрке
Планёрка длится пятнадцать минут, а самой проблемы за столом нет: станок, бракованная деталь, недостающий материал остаются в цеху. Масааки Имаи в книге «Гемба кайдзен» формулирует пять золотых правил управления на месте в таком порядке: при проблеме сначала идите в гемба, осмотрите сам предмет (гэмбуцу), примите временную меру на месте, найдите коренную причину, стандартизируйте, чтобы проблема не повторилась.
Поэтому задача совещания — не решить проблему, а разложить её на две работы и у каждой назначить хозяина. Дэвид Манн в книге Creating a Lean Culture описывает ежедневную оперативку именно так: отклонения с доски разбирают и, где нужно, превращают в поручения. Поручение может быть анализом причины, временной мерой, которая защищает процесс от сбоя, или устранением коренной причины.
Для одного красного показателя на планёрке достаточно четырёх вопросов:
- Что произошло? Какой показатель, какая линия, какая смена?
- Продолжается ли ущерб? Если да, что сделано или будет сделано сегодня?
- Кто и к какому сроку ищет причину?
- По какому показателю мы поймём, что мера сработала?
Нет ответа хотя бы на один — красное ещё не задача. Как удержать планёрку в рамках — в статье как провести утреннюю планёрку за 15 минут и на странице утреннее совещание затягивается.
Временная мера: остановить ущерб сегодня
Паскаль Деннис в книге Lean Production Simplified делит шаг «воздействуй» (Act) цикла PDCA на две части: временное действие, которое «останавливает кровотечение», и постоянную контрмеру, направленную на коренную причину. Цель временной меры — не дать проблеме, причина которой пока неизвестна, уже сегодня дойти до клиента, до следующей операции или навредить работнику. Деннис называет это удержанием дефекта в своей зоне: брак может возникнуть, но из зоны не выходит.
Примеры временных мер (общие):
- отделить подозрительную партию в изолятор брака и ввести сплошной контроль;
- поставить дополнительную точку контроля в конце линии;
- работать на запасной оснастке.
У хорошей временной меры три признака. Её принимают сегодня, а не «с понедельника». Её записывают с фамилией: не «усилили контроль», а «мастер смены отделил партию, первые изделия идут на сплошной контроль». И у неё известна цена: лишний контроль, лишние люди, лишний запас. Именно цена не даёт временной мере тихо превратиться в постоянную.
Коренная причина и контрмера
Пример Имаи хорошо показывает разницу. Рабочий посыпает опилками проход между станками. Почему? Пол скользкий. Почему скользкий? На полу масло. Почему масло? Станок подтекает. Почему подтекает? Течёт масляная муфта. Почему течёт? Износилась резиновая прокладка внутри муфты. Опилки — временная мера; замена резиновой прокладки на металлическую — контрмера. Имаи замечает, что люди склонны увидеть масло на полу и сразу решить, что опилки всё исправят.
Джеффри Лайкер в «Дао Toyota» выводит из примеров «5 почему» тот же урок: спрашивайте «почему?», пока не дойдёте до коренной причины, и принимайте контрмеру на самом глубоком уровне, который реально изменить, — там, где она предотвратит повторение. Имаи оговаривается, что пять — не правило: в зависимости от сложности проблемы вопросов может понадобиться больше или меньше.
При выборе контрмеры помогают три проверки:
- Проверка задним числом. Если бы эта мера действовала вчера, загорелось бы вчерашнее красное? Если «всё равно загорелось бы», мера не касается причины.
- Процесс, а не человек. «Оператору сделано замечание» — не контрмера. Джон Шук в Managing to Learn подчёркивает: проблему порождает то, как устроена работа, значит, её можно устранить, изменив устройство работы.
- Несколько вариантов. Шук советует привязать к каждой основной коренной причине хотя бы одну контрмеру и сравнивать варианты, а не защищать единственное решение.
Шук объясняет и то, почему в A3 пишут «контрмера», а не «решение»: любая мера — ответ на нынешние условия, и она служит, пока не найден лучший подход или не изменились условия. «Постоянная» мера — не «навсегда», а «бьёт по причине».
Из меры в задачу: ответственный, срок, согласие
Записанная контрмера — пока намерение. Задачей её делают три условия.
Один ответственный. Одно из правил управления улучшениями у Манна — поручать каждую задачу одному человеку; другое — вести каждую работу по одному графику. У задачи «посмотрят ремонтники и ОТК» хозяина нет.
Один срок. На доске задач Манна каждая карточка висит в строке ответственного, в колонке дня, к которому её нужно выполнить. На каждом совещании читают колонку сегодняшнего дня: выполненная задача получает зелёную точку, невыполненная — красную, и карточку не переносят. Исходный срок не меняют; новую дату обсуждают, но просрочка остаётся видна.
Явное согласие. Задача рождается, когда ответственный говорит «беру». Если человек не согласился, причина обычно в загрузке или полномочиях — это и обсуждают.
Наведите курсор на привычку или коснитесь её: она зачеркнётся, и появится правило, которое приходит ей на смену.
В модуле Асакай MHB Lean контрмера к красному требует четырёх полей: временная мера, задача по коренной причине, ответственный, срок. Для красного по безопасности она обязательна; пропустить её можно только с письменным обоснованием.
Сработала ли мера: следим за тем же показателем
Закрыть задачу не значит закрыть проблему. Манн советует хотя бы на время вносить такие проверки в рутины лидера: работает ли контрмера, держится ли устранение причины? Один из вопросов A3 у Шука звучит так же прямо: как вы узнаете, что контрмеры работают? Ответ записывают, когда задачу открывают, а не когда закрывают.
У Денниса шаг проверки в PDCA планируют заранее: с кем, что, когда, как часто и каким способом проверять. Смотрят на результат (сам показатель) и на процесс (выполняется ли мера). Если оба в норме, новый способ закрепляют в стандарте; если нет, нужна новая контрмера.
На практике хватает трёх правил:
- Следите за тем же показателем. Показатель, который загорелся красным, остаётся на доске; эффект читают по нему, а не по отдельному отчёту.
- Временную меру снимайте последней. Второй пример Имаи показывает порядок: металлическая стружка падает на ленту конвейера и вызывает остановки; на месте из картона делают временную направляющую или кожух, а постоянную металлическую деталь ставят, когда подтвердилось, что новый способ работает. По той же логике дополнительный контроль снимают только тогда, когда эффект контрмеры виден по показателю.
- Закрепите в стандарте. Пятое золотое правило Имаи — записать новый способ в стандарт, иначе команда каждый день тушит пожары. Если изменение не попало в рабочую инструкцию, чек-лист или план обслуживания, контрмера не постоянная.
ГОСТ Р ИСО 9001-2015, п. 10.2, тоже отделяет коррекцию от устранения причины и требует анализировать результативность действий. Для службы качества и охраны труда это та работа в цеху, которая стоит за записями, проверяемыми на аудите.
В Асакай закрытую меру проверяют не раньше чем через 14 дней после закрытия и по итогам месяца: «Здоровье системы» спрашивает, сработала ли мера. Доказательство — история цветов показателя, решение принимает команда.
Когда открывать A3
Не каждое красное требует A3. Манн делит работы по улучшению на три группы по длительности. Задачи на один–пять дней — устранить проблему, простой анализ причины, простое улучшение — остаются на ежедневной доске и отслеживаются на многоуровневых совещаниях. Задачи на шесть–тридцать дней со сложным анализом причины и долгие задачи на тридцать–девяносто дней ведут по одностраничному плану A3 с еженедельным разбором. Проектов дольше девяноста дней Манн советует избегать и при необходимости дробить их на подпроекты по 60–90 дней.
Признаки, что пора переходить с доски на A3:
- контрмеру внедрили, а тот же показатель снова красный;
- на месте прошли «5 почему», а коренная причина всё ещё неясна;
- причина затрагивает несколько подразделений и выходит за полномочия одного ответственного;
- задачу не закрыть за пять дней.
Когда открывают A3, временная мера остаётся на доске, а A3 становится домом для контрмеры. Разделы A3 и дисциплина одной страницы — в руководстве по методу A3 и в статье A3: решение проблемы на одном листе. Для инженерной службы, которая обычно ведёт анализ причин, главный вопрос именно в этом: что остаётся на доске, а что уходит в A3.
Карточка контрмеры к красному
0 / 6Все шесть пунктов — и красное стало задачей.
Частые вопросы
Может ли временная мера стать постоянной? Не должна. Лишний контроль и сортировка стоят денег и не устраняют причину. Временную меру снимают, когда эффект контрмеры подтверждён; если снять нельзя, контрмера ещё не сработала.
Нужен ли анализ коренной причины для каждого красного показателя? Вопрос о причине нужен для каждого, длинный анализ — нет. Имаи пишет, что около 90 % проблем в гемба решаются сразу, если руководитель видит проблему и требует заняться ею на месте. Простое закрывают на доске, сложное переводят в A3.
Контрмера и корректирующее действие — одно и то же? По сути да: оба устраняют причину. Первое — термин бережливого производства, второе — ГОСТ Р ИСО 9001; в обоих проверка результативности входит в работу.
Источники
- Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy — Масааки Имаи, с. 47, 53–54
- Lean Production Simplified (3-е издание) — Паскаль Деннис, с. 129, 158, 222–223
- Managing to Learn — Джон Шук, с. 12, 58–59, 66–68
- The Toyota Way — Джеффри Лайкер, с. 264–266
- Creating a Lean Culture — Дэвид Манн, с. 42, 156, 280–281
- ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования», п. 10.2 «Несоответствия и корректирующие действия» (только упоминается)
