Доска SQDCM — это доска ежедневного управления на одном листе, где по пяти разделам — безопасность, качество, поставки, затраты, мораль — вчерашний результат команды стоит рядом с целью. В хорошей доске у каждого раздела один показатель, а на совещании обсуждают только то, что вышло за цель. В цеху её называют по-разному: доска ежедневного управления, производственная доска, доска SQDC, доска Асакай. Суть одна: повестка утренней планёрки записана на доске, а не в голове мастера. Ниже — порядок настройки с нуля: какой показатель выбрать, как записать цель и порог, кто вносит цифру и что пишут рядом с красным.
Зачем нужна доска SQDCM
Доска — не архив отчётов, а повестка утреннего совещания. Дэвид Манн пишет, что визуальные инструменты бережливого управления переводят работу любого процесса в сравнение «ожидалось — получилось», что данные записывают регулярно и часто — те, кто ближе всего к исполнителям, — и что читать их можно примерно с трёх метров. Арт Бирн формулирует то же короче: каждый участник процесса должен с одного взгляда видеть цель и то, где он сейчас относительно неё.
Отсюда практическая проверка. Если человек у доски за десять секунд не может ответить на вопрос «где сегодня проблема?», значит, на доске слишком много всего или цифры устарели. Из-за этого и затягивается планёрка. Другие причины этой проблемы разобраны на странице утреннее совещание затягивается.
Пять разделов, по одному показателю в каждом
Разделов пять, и каждое утро их читают в одном порядке: Безопасность (Safety), Качество (Quality), Поставки (Delivery), Затраты (Cost), Мораль (Morale). Часть источников останавливается на четырёх буквах — SQDC; пятая буква добавляет на доску людей. В книге Масааки Имаи Gemba Kaizen рабочий день группового лидера построен вокруг тех же разделов: ежедневно он отслеживает безопасность, качество, поставки и затраты.
В таблице — стартовый показатель для каждого раздела. Столбцы собраны по спискам из источников; какой из них станет главным у вас, решает команда.
| Раздел | Стартовый показатель | Что сказано в источнике |
|---|---|---|
| Безопасность | Число несчастных случаев и потенциально опасных происшествий | Потенциально опасные происшествия с коренной причиной и контрмерой; ежедневный календарь безопасности (Имаи) |
| Качество | Доля годных с первого раза или количество брака | Учёт дефектов и диаграмма Парето по браку (Имаи) |
| Поставки | Выполнение плана (план и факт по часам) | Почасовые доски статуса поставок (Имаи), почасовой график контроля производства (Бирн) |
| Затраты | Стоимость брака или трудозатраты на единицу | Стоимость инструмента и человеко-часы на единицу (Имаи) |
| Мораль | Прогулы или число поданных предложений | Среди пунктов оценки мастера есть прогулы и предложения (Имаи) |
Выбирая главный показатель раздела, задайте один вопрос: если цифра станет красной, сможет ли команда сегодня что-то сделать? Если нет, цифра может висеть на доске для информации, но повестку она не задаёт. Счёт за электроэнергию всего завода не станет главным показателем бригады; её собственный брак — станет.
Для каждого выбранного показателя напишите определение из пяти строк и повесьте рядом с доской: формула, единица, источник данных, период, кто вносит цифру. Пример определения: «Выполнение плана, % = фактическое количество ÷ плановое количество × 100; источник: счётчик в конце линии; период: две вчерашние смены; вносит: бригадир». Без определения через три недели два человека принесут по одному разделу две разные цифры, и совещание начнёт спорить о самой цифре.
Первый месяц: начните с готовых показателей
Первая доска — это эксперимент. Манн рассказывает о директоре завода, которому понравилась одна доска, и он заказал её копии для всех потоков создания ценности. Вскоре копии обросли приколотыми бумажными графиками; удачной оказалась только матрица ежедневных заданий, остальное переделали. Вывод Манна: стандартизировать до того, как накоплен опыт, неправильно. Сначала дайте участкам поэкспериментировать, а стандарт пишите, когда станет ясно, что работает.
Поэтому первый месяц работайте с готовыми, всем понятными показателями и дайте команде привыкнуть к доске. Свой показатель (например, время переналадки конкретной оснастки) добавляйте на второй месяц, когда чтение доски станет привычкой.
В модуле Асакай MHB Lean каждый отдел начинает с готового шаблона SQDCM: карточку берут из 24 готовых или создают свою, задав название, единицу, цель и пороги. Пятый раздел можно назвать «Мораль» или «Персонал».
Чего не должно быть на доске в первую неделю:
- Главного показателя, на который команда сегодня не влияет.
- Показателя без записанной цели и порога.
- Двух карточек, которые показывают одну и ту же цифру в разных разделах.
- Столько карточек, что их приходится зачитывать по одной: зелёное и так не читают.
Цель, порог и правило красного
Цель — значение, к которому вы стремитесь; порог — место, где начинается красное. Их записывают отдельно: если порог размыт, на совещании спорят о цвете, а не о цифре. В определении указывают и направление: для выполнения плана лучше больше, для брака — меньше.
Манн описывает сборочную линию, где бригадир каждые полчаса записывал факт и закрашивал его маркером: темп такта выдержан — зелёный, отставание 5 % или меньше — жёлтый, больше — красный. В доработанной версии остались только красный и зелёный. Правило двух цветов рождает меньше споров; жёлтый оставляйте, только если он действительно означает раннее предупреждение.
Пример записи порога (цифры условные): «Цель по выполнению плана 98 %; ниже 95 % — красное».
Красное — не оценка в дневнике. Манн подчёркивает, что красные отметки означают не стыд и не вину, а разрыв между ожидаемым и фактическим; чаще всего случилось что-то, на что человек не влиял. Смотреть надо не на одно красное, а на повторение дольше недели.
Кто и когда вносит цифру
Цифру вносят до совещания, и вносит её тот, кто ближе всего к работе. Каждый вопрос «а сколько вчера было брака?» на планёрке отнимает минуты у пятнадцатиминутного тайм-бокса. В многоуровневой схеме Манна бригадир ведёт график, мастер несколько раз в день проверяет его и ставит подпись, а руководитель потока на следующий день разбирает причины невыполнения по вчерашним графикам.
Место доски тоже решает, прочтут ли цифру. Манн приводит случай, когда рабочий дальнего участка сборки принёс на работу бинокль, чтобы видеть цвета на графике в начале линии. Вывод простой: доска висит там, где проходит совещание, на уровне глаз и на расстоянии, с которого её видит каждый в команде.
В MHB Lean сотрудник вносит цифру в карточку своего отдела с телефона; если связи нет, значение ждёт в телефоне и отправляется, когда связь появится. Доску можно и распечатать: целиком на A3, каждую карточку на A4.
Что пишут рядом с красным
Красная цифра — тема совещания, но решают её не на совещании. По Манну, на ежедневной встрече разбирают невыполнения и при необходимости превращают их в задания: анализ причины, временная мера, защищающая процесс, или устранение коренной причины. Поэтому рядом с красным стоят четыре вещи:
- Причина своими словами. Манн предостерегает от готовых кодов причин: список кодов отражает только взгляд того, кто его составил, и часто не рассказывает, что произошло. Подробные данные потом можно сгруппировать, а сгруппированные уже никогда не разложить обратно. Пишут не «переналадка», а «у новой оснастки не хватило крепёжного болта».
- Временная мера. То, что защищает линию сегодня: сплошной контроль, запасная деталь, дополнительный человек.
- Ответственный. Один человек, который ищет коренную причину; «посмотрит бригада» — это не ответственный.
- Срок. День следующей проверки. На доске заданий у Манна каждая строка отвечает на вопрос «кто, что, к какому сроку», а в день срока задание отмечают зелёным или красным.
SБезопасность
Травмы, инциденты
Последний замер 0 случаев
QКачество
Доля брака
Последний замер 4,8 %
DПоставки
Отклонение от плана
Последний замер 12 шт.
CЗатраты
Сверхурочные
Последний замер 6 часов
MМораль
Невыходы
Последний замер 1,8 %
Препятствие, которое выше полномочий команды, поднимают на уровень выше: по Манну, скопление красных на доске заданий часто указывает на помехи за пределами участка, и решать их нужно на следующем уровне. Для проблемы с действительно глубокой причиной открывают одностраничный отчёт: A3 — решение проблемы на одном листе. Как после настройки доски уложить совещание в четверть часа, рассказано в статье как уложить утреннюю планёрку в 15 минут. Ежедневная работа владельца доски описана на странице директор завода, метод целиком — в руководстве по Асакай.
Частые вопросы
Чем SQDC отличается от SQDCM? Это одна и та же доска; буква M добавляет раздел о морали или персонале. На заводе из делового романа Паскаля Денниса Andy & Me команда каждый день разбирает у доски проблемы SQDC, и за каждым днём недели закреплён свой раздел: понедельник — безопасность, вторник — качество и так далее.
Доска должна быть бумажной или на экране? Подходит и то и другое. Манн считает, что для команды в одном здании ручная доска эффективнее, а сеть и экраны советует для связи между удалёнными площадками.
Есть ли стандарт по визуализации? Есть национальный стандарт ГОСТ Р 56907 «Бережливое производство. Визуализация». Выбор показателей для конкретной доски всё равно остаётся за командой.
Что делать, если доска всегда зелёная? Сначала проверьте цель. Доска, на которой никогда не бывает красного, ничего не показывает команде: цель ужесточают или выбирают более значимый показатель.
Источники
- Creating a Lean Culture — David Mann, с. 42, 66, 91, 140, 155, 157, 158, 163, 164, 165, 166
- The Lean Turnaround Action Guide — Art Byrne, с. 92
- Gemba Kaizen — Masaaki Imai, с. 146, 147, 148, 162
- Andy & Me — Pascal Dennis, с. 178
- ГОСТ Р 56907 «Бережливое производство. Визуализация»
