Asakai nedir?

Asakai nereden gelir?

Asakai Japonca bir kelimedir, kelime anlamıyla sabah toplantısı demektir. Yalın üretimde bu toplantı günlük yönetimin bir parçasıdır: sahadaki lider güne ekibiyle ayakta yapılan kısa bir toplantıyla başlar, günün hedefini ve dünden kalan sorunları konuşur.

Japon fabrikalarında sabaha bağlı bir uygulama daha vardır: asaichi, yani sabah pazarı. Adını çiftçilerin taze ürünlerini getirdiği pazarlardan alır. Bir gün önce çıkan hatalı parçalar ertesi sabah bir masaya konur; ustabaşı ve operatörler ayakta, parçayı ellerine alarak karşı önlemi konuşur. Ortak taahhüt nettir: aynı sorun ertesi güne taşınmaz.

İngilizce yalın yönetim literatürü aynı fikri başka adlarla anlatır: daily management (günlük yönetim), tiered meetings (kademeli toplantılar), stand-up ya da huddle. Adı ne olursa olsun çekirdek aynıdır: sahada, ayakta, kısa ve bir panonun önünde yapılan, beklenen ile gerçekleşeni karşılaştıran bir toplantı.

Toplantının sabaha konmasının da bir nedeni var. Sabah dünün sonuçları kesinleşmiştir, bugünün işi ise henüz başlamamıştır. Sapma tam bu anda konuşulursa geçici önlem aynı gün uygulanabilir.

Temel ilkeler

Asakai'yi sıradan bir sabah toplantısından ayıran birkaç basit kuraldır. Kurallar yazılıdır ve değişmez; toplantıyı kim yönetirse yönetsin aynı şekilde işler. Amaç herkese haber vermek değil, dünün sapmasını bugünün işine çevirmektir.

• Sahada ve ayakta. Toplantı işin yapıldığı yerde, panonun önünde yapılır. Ayakta durmak toplantıyı kısa tutar.
• Gündem panodur. Konuşulacak olan, panoda yazandır. Ayrı bir sunum hazırlanmaz.
• Beklenen ile gerçekleşen. Göstergeler hedefleriyle yan yana durur. Hedefte olan geçer, hedeften sapan konuşulur.
• Önce güvenlik. Gündem güvenlikle açılır; sonra kalite, teslimat, maliyet ve moral gelir.
• Sapma bir işe bağlanır. Konuşulan kırmızı, toplantıdan bir sorumlu ve bir terminle çıkar.
• Kısa ve aynı saatte. Toplantı her gün aynı saatte başlar ve süresi sabittir. Derinleşen konu toplantıdan sonra, ilgili kişilerle sürer.
• Herkes konuşabilir. Toplantıyı lider yönetir ama sorunu dile getirmek yalnız onun işi değildir. Sorunu en iyi, onu yaşayan operatör anlatır.
• Suç aranmaz. Kırmızı bir kişinin başarısızlığı değildir; beklenen ile gerçekleşen arasındaki farkı gösterir.

Pano: SQDCM göstergeleri

Asakai panosu, bir alanın durumunu birkaç saniyede okutan görsel yönetim aracıdır. Yaygın düzen beş başlıktır: Güvenlik, Kalite, Teslimat, Maliyet ve Moral. İngilizce baş harflerinden (Safety, Quality, Delivery, Cost, Morale) SQDCM diye anılır.

Başlıkların altına ekibin kendi ölçümleri konur. Güvenlikte kaza ve ramak kala olayları, kalitede hurda ve yeniden işleme, teslimatta plana uyum, maliyette bütçeden sapma, moralde devamsızlık ya da gelen iyileştirme önerileri izlenebilir. Ölçümü panoyu kullanan ekip seçer; başka bir fabrikanın panosunu olduğu gibi kopyalamak işe yaramaz.

Panoda yalnız sonuçlar durmaz, açık aksiyonlar da durur: ne yapılacak, kim yapacak, ne zamana kadar ve şu an ne durumda. Böylece dünün sözü ertesi sabah aynı panonun önünde sorulabilir.

Renk kuralı basit tutulur: ölçüm hedefteyse yeşil, değilse kırmızı. Renk bir karne notu değildir; kırmızı yalnız bakılması gereken yeri işaret eder. Pano kâğıt da olabilir, ekran da. Önemli olan, uzaktan okunması ve toplantıdan önce güncellenmiş olmasıdır.

Asakai adım adım nasıl yapılır?

Aşağıdaki akış tek bir hattın ya da ekibin sabah toplantısı içindir. Sıra her gün aynı kalır; ekip ne bekleyeceğini bilir. Süre için yaygın üst sınır 15 dakikadır. Toplantı sorunu çözmek için değil, görünür kılmak ve sahibini belirlemek içindir.

• Hazırlık, toplantıdan önce. Dünün sayıları panoya işlenir, hedef dışında kalanlar kırmızıyla işaretlenir. Önceki vardiyadan devralınan açık işler not edilir.
• Aynı saat, aynı yer. Ekip panonun önünde ayakta toplanır. Toplantıyı alanın lideri yönetir ve süreyi gözetir.
• Önce güvenlik. Dünden bu yana bir kaza, ramak kala ya da güvensiz durum yaşandı mı? Varsa ilk o konuşulur.
• Yeşil geçer, kırmızı konuşulur. Hedefte olan göstergeler tek tek okunmaz. Kırmızı için dört soru sorulur: ne oldu, şimdilik ne yapıyoruz, kalıcı çözümü kim araştıracak, ne zamana kadar?
• Dünün sözleri sorulur. Bugün terminli aksiyonların akıbeti tek tek sorulur: yapıldı mı? Yapılmadıysa engel ve yeni termin konuşulur.
• Çözülemeyen yukarı çıkar. Ekibin yetkisini ya da kaynağını aşan sorun bir üst kademenin toplantısına taşınır; kimin taşıdığı panoya yazılır.
• Saatinde kapanış. Kararlar panoda kalır, toplantı saatinde biter. Uzun tartışma isteyen konu toplantıdan sonra yalnız ilgili kişilerle sürer.

Kademeli toplantılar: sorun yukarı nasıl çıkar?

Tek bir hattın sabah toplantısı iyi bir başlangıçtır. Asıl güç, toplantılar birbirine bağlandığında ortaya çıkar. Kademeli düzende gün, sahadan yukarı doğru ilerleyen kısa toplantılarla başlar.

İlk kademede takım lideri vardiya başında operatörlerle toplanır. İkinci kademede ustabaşı ya da bölüm sorumlusu, takım liderleri ve bakım, kalite, planlama gibi destek birimleriyle bir araya gelir. Üçüncü kademede üretim ya da fabrika müdürü bölüm sorumlularıyla toplanır. Yukarı çıktıkça konu, hattın bugünkü işinden bölümler arası önceliklere, kaynağa ve kapasiteye genişler.

• Sıra aşağıdan yukarı. Önce hat toplantısı yapılır, üst kademe onun ardından toplanır. Böylece sabah hatta çıkan sorun aynı sabah bir üst masaya ulaşır.
• Zinciri insanlar kurar. Üst kademenin toplantısına, alt kademenin toplantısına katılmış biri de gelir. Sorunu yukarı o taşır.
• Cevap aşağı iner. Yukarı taşınan sorunun sonucu, sorunu açan ekibe geri bildirilir. Sonucu duyulmayan sorun, ekibin gözünde kaybolmuş sorundur.
• Sorun en alt kademede çözülür. Yukarı yalnız ekibin yetkisini ya da kaynağını aşan sorun çıkar. Aksi hâlde üst toplantı, alt kademelerin işini yapmaya başlar.
• Küçük fabrikada iki kademe de olur. Hat toplantısı ve yöneticinin sorumlularla yaptığı toplantıyla başlamak mümkündür.

Sık yapılan hatalar

Asakai'yi bozan hatalar genellikle birkaç tanıdık kalıba düşer. Ortak noktaları, toplantının biçimi kalırken amacının kaybolmasıdır.

• Rapor okuma seansı. Göstergeler sırayla okunur, yeşiller de. Toplantı her gün biraz uzar, kırmızıya vakit kalmaz.
• Toplantıda problem çözmek. Tek bir kırmızıda kök neden tartışması başlar, diğer konular bekler. Derin analiz ayrı bir oturumun ve doğru kişilerin işidir.
• Sahipsiz karar. Kırmızı konuşulur ama kimseye verilmez. Sorumlusu ve termini olmayan karar, toplantı biter bitmez unutulur.
• Dünü sormamak. Yeni aksiyon yazılır, eskisinin akıbeti sorulmaz. Ekip kısa sürede sözün bağlayıcı olmadığını öğrenir.
• Hazırlıksız gelmek. Sayılar toplantıda aranır; toplantı veri toplama oturumuna döner.
• Suçlu aramak. Kırmızı bir kişinin hatası gibi konuşulursa ekip kırmızıyı saklamayı öğrenir ve pano dürüstlüğünü kaybeder.
• Vitrin pano. Pano özenle hazırlanır, duvarı süsler; ama kimse ona bakarak karar vermez, iş üstlenmez.
• Tek kişiye bağlı toplantı. Toplantıyı hep aynı kişi yönetir; o yokken toplantı yapılmaz. Yönetmeyi birkaç kişiye öğretmek ritmi korur.

Asakai işliyor mu? Nasıl ölçülür

Asakai'nin kendisi de ölçülür. Soru, toplantının yapılıp yapılmadığı değil, bir şeyi değiştirip değiştirmediğidir. Düzenli aralıklarla şu sorulara bakın:

• Pano her gün doluyor mu? Sayısı girilmemiş bir gün, toplantının körlemesine yapıldığı gündür.
• Toplantı saatinde başlayıp bitiyor mu? Süre sürekli aşılıyorsa gündem fazla yüklüdür ya da toplantıda problem çözülüyordur.
• Kırmızılar aksiyona bağlanıyor mu? Konuşulan kırmızıların kaçının bir sorumlu ve terminle çıktığına bakın.
• Aksiyonlar ilk terminde kapanıyor mu? Termini sürekli ileri atılan işler, verilen sözün tutulmadığını gösterir.
• Aynı kırmızı geri dönüyor mu? Aynı gösterge haftalarca kırmızı kalıyorsa önlemler kök nedene ulaşmıyordur. Konu A3 gibi yapılandırılmış bir problem çözmeye taşınır.
• Önlem işe yaradı mı? Aksiyonun kapanması işin bitmesi değildir. Birkaç hafta sonra ilgili göstergenin renk geçmişine dönüp bakmak, önlemin etkisini gösterir.
• Renkler hiç değişmiyor mu? Pano haftalarca tek renk kalıyorsa ya hedefler gerçekçi değildir ya da sayılar dürüst girilmiyordur.

Örnek senaryo: montaj hattında bir sabah

Bir montaj hattında toplantı vardiya başlarken, hattın başındaki panonun önünde yapılır. Takım lideri dünün sayılarını toplantıdan önce işlemiş, gece vardiyasından devralınan açık işleri panoya not etmiştir. Ekip ayakta toplanır, saat işlemeye başlar.

Toplantı güvenlikle açılır. Dün sevkiyat alanında bir forklift, geçiş yolundaki bir yayaya çok yaklaşmış; kimse yaralanmamış. Olay ramak kala olarak kırmızı yazılır. Geçici önlem olarak geçişe bir gözcü konur. Yaya yolunun kalıcı olarak ayrılmasını bakım sorumlusu araştıracak; termin cuma.

Kalite başlığında dünkü hurda hedefin üstünde. Takım lideri kısa bir soru sorar: ne oldu? Operatör bir kalıp ayarının kaydığını söyler. Tartışmaya girilmez: ayar kontrolü bugün vardiya içinde yapılacak, sorumlusu hattın ayarcısı. Teslimat ve maliyet yeşil; okunmadan geçilir.

Sonra dünün sözleri sorulur. Geçen haftadan kalan bir malzeme besleme sorunu hâlâ açık ve hattın elinde çözülemiyor. Takım lideri onu bölüm toplantısına taşıyacağını söyler, bu da panoya yazılır. Toplantı saatinde biter; kalıp ayarı konusu, ayarcı ve kalite sorumlusuyla toplantıdan sonra sürer.

Kaynaklar

1. Gemba KaizenMasaaki Imaisayfa 145
2. Creating a Lean CultureDavid Mannsayfa 153
3. Lean Production for Competitive AdvantageJohn Nicholassayfa 522
4. The Lean Practitioner's HandbookMark Eatonsayfa 214
5. The Lean IT Field GuideMichael A. Orzen, Thomas A. Paidersayfa 153
6. Lean HospitalsMark Grabansayfa 282

Bu kaynaklar Sensei'nin kütüphanesinden. Sensei bir kitaba dayandığında kitabın adını ve sayfasını cevabın altında gösterir.