Что такое Хосин Канри?

Откуда пришёл Хосин Канри?

Название японское. «Хосин» означает «компас» или «указание направления», «канри» означает «управление» или «контроль». В Toyota хосином называют годовые планы и цели на всех уровнях компании, а Хосин Канри называют процесс, в котором ставят эти цели и, что важнее, составляют конкретные планы их достижения.

Масааки Имаи относит Хосин Канри к основным системам кайдзен. Без общей цели улучшения расходятся в разные стороны. Высшее руководство формирует долгосрочную стратегию, делит её на среднесрочные и годовые планы, и по мере движения вниз план превращается во всё более конкретные действия. В примере Имаи фраза «чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно снизить затраты на 10 процентов» в цехе превращается в рост производительности, снижение запасов и брака, улучшение планировки линий.

Паскаль Деннис описывает метод как развитие управления по целям (MBO), которое Питер Друкер предложил в 1954 году. Toyota и другие компании развили идеи Друкера, и так появился Хосин Канри. Добавилось вот что: вместе с целью обсуждают способ её достижения, работают по циклу PDCA с измерениями, согласуют решения заранее (немаваси), ведут кэтчбол и считают развитие людей частью цели.

В англоязычной литературе метод встречается под названиями policy deployment, strategy deployment и hoshin planning; в русскоязычных материалах его переводят как развёртывание политики, развёртывание стратегии или каскадирование целей. Деннис называет его нервной системой бережливого производства.

Основные принципы

От обычного бюджетного совещания или длинного списка KPI Хосин Канри отличают несколько правил. У всех одна задача: цель, поставленная в январе, должна оставаться в работе и в феврале.

• Немного приоритетов. Метод нацелен только на несколько крупных проблем, которые преграждают путь; текущая работа идёт через ежедневное управление. Сделать приоритетом всё значит не сделать приоритетом ничего.
• Цель и способ вместе. На каждом уровне обсуждают не только «сколько», но и «как». Цель без согласованного способа достижения не план, а пожелание.
• Направление сверху, путь снизу. Направление задаёт руководство, а как двигаться в этом направлении, предлагают те, кто делает работу. Цель не спускают приказом, её согласуют.
• Каждая цель связана с вышестоящей. Бригада должна уметь сказать, на какую цель верхнего уровня работает её показатель. Цели, связь которой назвать нельзя, нет места в дереве.
• Цикл PDCA. План считается гипотезой: каждый месяц его сверяют с фактом, где не сходится, принимают контрмеры, в конце года подводят итоги и делают выводы.
• Связь с ежедневным управлением. Годовая цель заканчивается на доске, на которую бригада смотрит каждый день. Цель, не дошедшая до доски, в цехе не живёт.
• Процесс так же важен, как результат. «Почему?» спрашивают и тогда, когда цель достигнута, и тогда, когда нет.

Дерево целей: от завода до участка и бригады

Результат Хосин Канри представляет собой дерево целей. На вершине стоит направление компании (в литературе по бережливому производству его называют «истинным севером», true north) и несколько стратегических целей на три-пять лет. Из них выводят цели года; годовые цели доводят до подразделений, цели подразделений до бригад. С каждым уровнем цель становится меньше и конкретнее.

Как цель становится конкретной, хорошо видно на примере из книги. Верхняя цель «стать лучшими в отрасли по качеству» внизу превращается в показатель «улучшение сварки без дефектов с первого раза на 5 процентов в год в течение трёх лет». Если в первый год выясняется, что многие дефекты связаны с изношенным инструментом, который вовремя не заменили, задачей года становится система плановой замены инструмента по графику. Такую задачу рабочая группа может измерять каждый день.

Дерево не только вертикальное. Цели по качеству, затратам и поставкам общие для нескольких служб: качество не обеспечить силами одного производства, свой вклад вносят закупки, ремонтная служба, инженеры и планирование. Поэтому координацию каждой общей цели берёт на себя одна служба. Деннис называет её контролирующим подразделением: оно следит за тенденцией и сводит вместе работу разных служб, а за годовой результат каждая служба отвечает сама.

На бумаге дерево оформляют по-разному: древовидной диаграммой, стратегическим A3 на каждом уровне или X-матрицей, которая в одной таблице связывает цели, приоритеты и ответственных. Форма вторична. Лайкер и Конвис рассказывают, что не видели X-матриц в Toyota: там связь между уровнями держится не на таблице, а на личном разговоре руководителя с командой. Небольшому заводу достаточно простого дерева и одностраничного плана на каждую цель.

Кэтчбол: цели согласуют, а не спускают сверху

Кэтчбол (от английского catchball, «перебрасывание мяча») означает, что цель ходит между уровнями туда и обратно. Верхний уровень бросает вниз цель и предлагаемый путь; нижний уровень не принимает её молча, а возвращает мяч со своими данными: «Вот как мы можем достичь этой цели, что скажете?» или «По таким-то причинам цель недостижима; но если сделать это и это, мы её даже перевыполним». Разговор идёт, пока стороны не договорятся и о цели, и о способе.

Руководство знает, что нужно бизнесу; бригада в цехе знает, что можно улучшить в её процессе. Соединить одно с другим помогает только настоящий разговор на фактах. В таком разговоре обычно меняются и цель, и способ; иногда бригада сама предлагает цель выше той, что поставил руководитель. Руководитель в ответ помогает бригаде со способом и заранее договаривается с нужными людьми, чтобы убрать препятствия.

Цель не делят на всех поровну. В примере из книги завод ставит цель снизить травматизм на 15 процентов, но это не значит, что каждый участок должен снизить его ровно на 15 процентов. Для участка, который уже сильно продвинулся, такая цифра нереальна, а отстающий участок способен на гораздо большее. Как распределить цель, решает кэтчбол.

Близкий родственник кэтчбола называется немаваси: до официального совещания решение по отдельности обсуждают с теми, кто будет его выполнять, кого оно затронет и кто будет его утверждать. Планирование длится дольше, зато внедрение идёт быстрее, потому что на совещании никто не слышит о плане впервые.

Как внедрить Хосин Канри: пошагово

Источники описывают шаги по-разному: у Денниса четыре фазы (постановка целей, развёртывание, выполнение, итоговая оценка), у Марка Итона семь этапов. Порядок ниже объединяет оба подхода и повторяется каждый год.

Первый год всегда медленный. Итон пишет, что в крупных организациях составление плана на следующие двенадцать месяцев может занять до трёх месяцев; Лайкер и Конвис предупреждают: компании, которые укладывают всё в одну выездную сессию, пропускают кэтчбол, самую творческую часть работы.

• Оцените текущее положение. Посмотрите на итоги прошлого года и их причины: какие цели достигнуты, какие нет и почему. Новый план вырастает из разбора прошлого года.
• Сформулируйте направление. Определите направление компании на три-пять лет и несколько стратегических целей, которые к нему ведут. Итон советует держать число ключевых целей не больше семи; небольшому заводу обычно хватает трёх-четырёх.
• Выберите цели года. Запишите, какую часть долгосрочных целей нужно сделать в этом году. В примере Итона из цели увеличить продажи на 40 процентов за три-пять лет на текущий год приходится 12 процентов.
• Проведите кэтчбол сверху вниз. Обсудите годовые цели с руководителями подразделений, пусть каждое подразделение предложит свою цель и свой способ. Затем каждое подразделение делает то же самое со своими бригадами.
• Назначьте владельца, показатель и помесячный план. У каждой цели должны быть ответственный, показатель и плановое значение на каждый месяц.
• Проводите ежемесячный разбор. Ставьте план и факт рядом месяц за месяцем. Для красного месяца записывайте контрмеру; повторяющийся красный выносите в структурированное решение проблем.
• В конце года подведите итоги. Спросите и запишите, почему цель достигнута или не достигнута. С этого разбора начинается план на следующий год.

Частые ошибки

Ошибки, которые губят Хосин Канри, обычно растут из одного корня: перенимают форму метода, но не его суть.

• Слишком много приоритетов. В список попадают пожелания всех служб, и он разрастается до пятнадцати пунктов. Силы распыляются, ни один пункт не доводится до конца.
• Раздать цифры и не спросить о способе. Цель делят между подразделениями в процентах, и никто не спрашивает «как?». Лайкер и Конвис описывают компанию, где амбициозные цели требовали выполнить «любой ценой»; на деле это свелось в основном к сокращению персонала и давлению на мастеров.
• Планирование за одно совещание. Годовой план принимают за один день. Кэтчбола нет, общая цель не превращается в показатель ни одной бригады.
• Объявить в январе и вспомнить в декабре. Цель объявляют в начале года и до итогового совещания к ней не возвращаются. Без ежемесячного разбора отклонение видно, только когда исправлять уже поздно.
• Превратить разбор в разнос. Если в красном месяце ищут виноватого, бригады учатся скрывать красное или с самого начала занижать цели.
• Обойтись без ежедневного управления. Дерево целей нарисовано аккуратно, но ни до одной доски бригады цель не дошла. Результат держится, пока руководство смотрит, и откатывается, как только оно отвлекается.
• Спустить цель на неготовый уровень. Если у команды не развиты навыки решения проблем, цель превращается в давление цифрой. В Toyota процесс доходит только до тех уровней, где руководители достаточно подготовлены.

Работает ли Хосин Канри? Как это измерить

Измерять нужно два слоя: сами цели и состояние метода. Для целей обычно используют bowling-таблицу (bowling chart): каждая цель занимает строку, каждый месяц столбец, в каждой ячейке рядом стоят план и факт. Месяц, в котором цель достигнута, закрашивают зелёным, остальные красным. Итон считает ежемесячный разбор шестым этапом метода и советует встроить его в ежемесячные рутины лидера.

Чтобы понять, жив ли сам метод, регулярно проверяйте следующее:

• Факт вносят вовремя? Пустая ячейка означает, что разбор в этом месяце не проводили.
• К красным месяцам привязаны контрмеры? Если рядом с красной ячейкой не написано, что сделано, таблица превращается в табель успеваемости.
• Один и тот же красный повторяется? Если цель не выполняется несколько месяцев подряд, заметкой не обойтись: открывают структурированное решение проблемы, например A3.
• Бригады могут назвать связь своих целей? Спросите бригадира, на какую цель компании работает его показатель. Если ответа нет, дерево осталось на бумаге.
• Число приоритетов растёт год от года? Если список с каждым годом становится длиннее, значит, новые приоритеты добавляют, а от старых не отказываются.
• Итоги года записаны? Разбор оценивает не только результат, но и процесс: правильно ли выбрана цель, сработал ли способ.

Пример сценария: год на металлообрабатывающем заводе

Пример сценария

На металлообрабатывающем заводе примерно на 150 человек руководство в начале года разбирает прошлый год (все цифры в этом сценарии условные). Жалоб клиентов стало больше, своевременные поставки остались на уровне 88 процентов. Руководитель записывает направление на три-пять лет: «стать поставщиком, которого основные клиенты выбирают первым», и на этот год выбирает только две прорывные цели: поднять своевременные поставки до 95 процентов и вдвое сократить число дефектных деталей, уходящих к клиенту. Другие хорошие идеи, например экономию электроэнергии, в этом году в список не включают; их ведут в рамках ежедневного управления.

Цель по поставкам поручают начальнику производства, цель по качеству руководителю службы качества; оба проводят кэтчбол со своими командами. Механообрабатывающий участок в первом же разговоре говорит, что 95 процентов недостижимы: на станке, который ограничивает выпуск, переналадка занимает слишком много времени. Цель после разговора не меняется, но становится ясен способ: участок берётся сократить время переналадки, а руководство обещает помощь ремонтной службы. На доску участка добавляют новый показатель: время переналадки за день.

В первую неделю каждого месяца руководство собирается у bowling-таблицы. В марте поставки зелёные, качество красное, и руководитель службы качества записывает короткую контрмеру. В апреле качество снова красное, и тему переносят в A3. Коренная причина обнаруживается в материале одного из поставщиков, и к работе подключаются закупки.

К концу года цель по поставкам достигнута, а по качеству пройдена половина пути. В итоговом разборе записывают причины обоих результатов. План на следующий год начинается с этой страницы.