Что такое цикл PDCA?

Откуда пришёл цикл PDCA?

PDCA переносит научный метод в управление: изменение предлагают, внедряют, измеряют результат и по итогам принимают решение. Японской промышленности этот цикл представил У. Эдвардс Деминг в 1950-х годах, в лекциях для Союза японских учёных и инженеров (JUSE). Сам Деминг возводил основу цикла к работе своего наставника Уолтера Шухарта, поэтому в литературе встречаются оба имени: цикл Деминга и цикл Шухарта-Деминга.

Toyota взяла PDCA у Деминга, но не скопировала его как готовую программу. Цикл встроили в собственную систему так же, как идею потока Генри Форда и производственное обучение из программы Training Within Industry (TWI). В Toyota PDCA не отдельный инструмент, а цикл обучения, на котором держатся Производственная система Toyota и Кайдзен. Часто Toyota добавляет перед циклом ещё один шаг: прежде чем планировать, разобраться в ситуации на месте.

Сегодня PDCA знают не только на заводах: на этот цикл опирается структура стандарта систем менеджмента качества ISO 9001:2015, который в России принят как ГОСТ Р ИСО 9001-2015. В Lean PDCA служит общим языком Кайдзен, решения проблем по A3 и Хосин Канри. Годовой план, решение отдельной проблемы и ежедневная работа представляют собой один и тот же цикл, который вращается в разном масштабе.

Основные принципы PDCA

PDCA легко принять за схему из четырёх квадратов. Но ценность цикла в другом: идею не считают верной заранее, её проверяют. План представляет собой гипотезу: «Если изменить это, получим такой результат». Этап «Делай» проверяет гипотезу, «Проверяй» измеряет результат, а «Действуй» либо закрепляет вывод в стандарте, либо превращает его в новый план.

По словам Масааки Имаи, цикл вращается непрерывно: как только улучшение сделано, новое положение дел становится целью следующего улучшения. Люди обычно предпочитают привычный порядок, поэтому запускать PDCA, ставя всё новые амбициозные цели, обязано руководство.

• Сначала цель. Этап «Планируй» начинается с цели: что, с какого уровня и до какого должно измениться и как это измерить.
• План как гипотеза. Фразу «если сделаем это, то получим вот это» записывают явно; так на этапе проверки понятно, что именно подтверждать.
• Сначала в малом, потом шире. Изменение сначала пробуют на ограниченном участке: на одной линии или в одной смене.
• Говорите на языке данных. Проверка опирается на измерение, а не на впечатление; смотрят и на результат, и на процесс, который к нему привёл.
• Фиксируйте вывод. Работающий метод записывают в стандарт. Неудачная попытка тоже результат: она питает следующий план.
• Цикл не останавливается. Сегодняшний стандарт служит отправной точкой завтрашнего улучшения.

Четыре этапа: Планируй, Делай, Проверяй, Действуй

У каждого этапа свой вопрос. Перейти к следующему этапу, не ответив на вопрос предыдущего, значит завершить цикл на бумаге и бросить его на полпути в цехе.

О названиях. В русскоязычных источниках этапы переводят по-разному: «планирование, выполнение, проверка, воздействие» или «планируй, делай, проверяй, действуй». Суть четвёртого этапа не только в исправлении: работающий метод закрепляют в стандарте. Поэтому «Действуй» точнее читать как «закрепи или скорректируй».

• Планируй (Plan). Посмотрите на текущее состояние на месте, запишите измеримую цель, найдите причину разрыва и спланируйте действия, которые приведут к цели. Хороший план отвечает на вопросы кто, что, где, когда, зачем и как, а также говорит, как будет измерен результат.
• Делай (Do). Внедрите план, лучше сначала в виде небольшого пилота. Пилот позволяет укрепить и подтвердить план до полного внедрения. Записывайте, что происходит: отклонения от плана тоже данные.
• Проверяй (Check). Убедитесь, что внедрение идёт по плану и дало запланированное улучшение. Сравните результат с целью и смотрите не только на итоговую цифру, но и на процесс, который к ней привёл.
• Действуй (Act). Если цель достигнута, стандартизируйте новый метод, чтобы проблема не повторилась, и поставьте следующую цель. Если нет, поймите причину и войдите в цикл заново с этапа «Планируй». Совместная рефлексия с командой, по-японски хансей, помогает закрепить усвоенное.

SDCA: сначала стандарт, потом улучшение

У PDCA есть парный цикл: SDCA, то есть Стандартизируй, Делай, Проверяй, Действуй. По Имаи, любой новый рабочий процесс поначалу нестабилен, и прежде чем браться за PDCA, текущий процесс нужно стабилизировать циклом SDCA. SDCA удерживает сегодняшнюю работу на уровне стандарта, а PDCA поднимает сам стандарт.

На практике это значит: заметив отклонение, не спешите улучшать, а сначала задайте три вопроса. Был ли у этой работы стандарт? Соблюдался ли он? Достаточен ли он? Если ответ на первый или второй вопрос «нет», сначала нужен SDCA: написать стандарт или добиться его выполнения. PDCA начинается тогда, когда стандарт есть и выполняется, а результата всё равно не хватает.

Два цикла сменяют друг друга: PDCA приносит улучшение, SDCA закрепляет его как новый стандарт, а закреплённый стандарт становится отправной точкой следующего оборота PDCA. Стандарт описывает лучший известный на сегодня способ выполнять работу и существует для того, чтобы меняться, когда найдётся способ лучше.

Цикл PDCA в цехе шаг за шагом

Порядок ниже проводит небольшое или среднее улучшение от начала до конца. Для крупной и повторяющейся проблемы те же шаги проходят на листе A3.

• Выберите тему. Возьмите одну проблему или возможность и сформулируйте её одной фразой. Тема должна быть узкой: одна линия, один продукт, один вид дефекта.
• Разберитесь в ситуации на месте. Идите туда, где выполняется работа, понаблюдайте, поговорите с исполнителями и измерьте текущее значение. Если данных нет, сначала соберите их.
• Запишите цель. Укажите, что, с какого уровня и до какого, к какому сроку должно измениться. «Улучшить» не цель; «за шесть недель снизить число коробок с неверной этикеткой до менее чем 5 в неделю» уже цель.
• Найдите причину. Спросите, почему возник разрыв между целью и текущим состоянием, и проверьте ответ на месте. Остановитесь не на симптоме, а на причине в процессе, которую вы можете изменить.
• Запишите гипотезу и план. Сформулируйте: «Если изменить это, показатель придёт вот сюда». Ответьте на вопросы кто, что, где и когда и сразу назначьте дату проверки.
• Попробуйте в малом. Опробуйте изменение в одной смене, на одном рабочем месте или на одном продукте. Записывайте, что происходит и где вы отошли от плана.
• Проверьте результат. В назначенный день измерьте показатель и сравните его с целью. Спросите себя: изменение пришло от вашей меры или за это время поменялось что-то ещё?
• Примите решение. Если цель достигнута, запишите метод в стандарт, обновите обучение и перенесите его на похожие участки. Если нет, запишите вывод и вернитесь к этапу «Планируй» с новой гипотезой.
• Оглянитесь назад. Проведите с командой короткий разбор: что получилось, что мешало, что сделаем иначе в следующем обороте? Затем сделайте новый стандарт отправной точкой следующего цикла.

Частые ошибки

Слабое место PDCA находится во второй половине аббревиатуры. Планирование и внедрение видны всем, а проверка и закрепление идут незаметно, и их легко пропустить. В цехе сбой выглядит так.

• PD, PD, PD. Составили план, выполнили и сразу взялись за следующий. На результат никто не смотрит, поэтому никто и не узнаёт, что сработало.
• Без плана. «Давайте сразу сделаем»: цель и показатель не записаны, и потом нельзя показать, что изменилось.
• Неизмеримая цель. С целью вроде «повысить качество» этап проверки провести невозможно. В цели нужны показатель, исходное значение и срок.
• Тиражирование без пилота. Изменение вводят сразу на всех линиях; если оно не сработает, откатывать тоже придётся везде.
• Улучшение без стандарта. Улучшение работает, но в стандарт не попадает; через несколько смен возвращается старая привычка.
• Поиск виноватых. Этап проверки превращается в разбор, кто виноват. Но проблема в процессе; Паскаль Деннис напоминает принцип: «жёстко к проблеме, мягко к людям».
• Один оборот и всё. Цикл проходят один раз и закрывают проект. А смысл PDCA в том, чтобы новое состояние стало началом следующего улучшения.
• PDCA вместо SDCA. Если стандарта нет или он не выполняется, сначала нужен SDCA: результат эксперимента в нестабильном процессе прочитать нельзя.

Как измерить PDCA?

Мерилом каждого оборота служит цель, которую вы записали на этапе «Планируй». На этапе «Проверяй» значения до и после ставят рядом. Не полагайтесь на один замер: понаблюдайте за показателем ещё несколько недель и убедитесь, что выигрыш держится.

Паскаль Деннис советует измерять две вещи: результат и процесс, который к нему привёл. В футболе важен не только счёт, но и передачи и моменты, из которых он сложился. На заводе результатом может быть доля брака, а показателем процесса то, выполняется ли новая проверка в каждой смене.

Чтобы следить за PDCA в целом, то есть за тем, как быстро учится организация, подойдут простые показатели:

• Время от этапа «Планируй» до этапа «Проверяй» в одном обороте.
• Доля оборотов, которые дошли до даты проверки и получили измеренный результат.
• Доля улучшений, которые достигли цели и попали в стандарт.
• Вернулась ли через несколько месяцев проблема, по которой улучшение уже закрыто.

Пример сценария: неверная этикетка на линии упаковки

Пример сценария

На линии упаковки, которая работает в две смены, на коробки клеят не ту этикетку, и в среднем 20 коробок в неделю возвращаются от клиента (значения условные, для примера). Мастер участка берёт тему на себя и записывает цель: за шесть недель снизить число коробок с неверной этикеткой до менее чем 5 в неделю.

Планируй. Мастер наблюдает за маркировкой на месте и видит, что большая часть ошибок появляется в первый час после переналадки на другой продукт: в принтере остаётся рулон этикеток прежнего продукта. Он записывает гипотезу: «Если добавить проверку рулона этикеток в чек-лист переналадки, ошибки после переналадки исчезнут». Дату проверки он назначает через две недели.

Делай и Проверяй. Чек-лист сначала пробуют только в дневной смене. Через две недели в дневной смене число неверных этикеток снижается до 3 в неделю, а в ночной ничего не меняется. Мастер выясняет причину: ночью переналадку выполняет другая бригада, и о чек-листе она не знает.

Действуй и второй оборот. Гипотеза подтвердилась частично. Мастер вносит проверку рулона в стандарт переналадки и обучает ночную бригаду; это план второго оборота. Ещё через две недели в обеих сменах вместе остаётся 4 неверные этикетки в неделю: цель достигнута. За результатом следят ещё несколько недель, затем проверка рулона становится постоянным шагом стандарта переналадки и переходит на другие линии с тем же принтером. Новый стандарт теперь служит отправной точкой следующего цикла PDCA.