Что такое гемба?

Откуда пришло слово «гемба»?

Гемба (現場) в переводе с японского означает «реальное место», место событий. В 2011 году японские тележурналисты, освещавшие катастрофу на Фукусиме, представлялись в эфире словами «в прямом эфире с гемба на Фукусиме». В бережливом производстве гемба означает место, где создаётся ценность: на заводе это цех и производственный участок, в колл-центре это рабочие места операторов, в больнице это приёмное отделение.

Одним из тех, кто ввёл это слово в язык менеджмента, стал Масааки Имаи. По словам Имаи, первый шаг к эффективному управлению производственной площадкой состоит в том, чтобы быть в тесном контакте с гемба и понимать, что там происходит. А вот стол руководителя, пишет он, точно не гемба: тот, кто принимает решение за столом по данным, должен тщательно проверять, откуда эти данные взялись.

У Тайити Оно, которого считают создателем производственной системы Toyota, был известный способ учить. Мастера, оторвавшегося от реальности цеха, он приводил на участок, рисовал на полу круг и оставлял его стоять внутри и наблюдать за процессом. Подсказок, на что смотреть, не давали: часами наблюдая, человек учился видеть сам.

Внутри Toyota та же идея называется гэнти гэмбуцу (現地現物): «гэнти» означает реальное место, а «гэмбуцу» реальные материалы или изделия. Джеффри Лайкер пишет, что, когда он спрашивал в Toyota, чем её путь отличается от других подходов к управлению, чаще всего первым звучал именно этот ответ. Гемба называет место, гэнти гэмбуцу описывает поведение: пойти туда и увидеть факты. На практике оба слова используют вместе, а по-русски эту мысль обычно передают коротко: «пойди и посмотри».

Основные принципы: гэнти гэмбуцу и пять золотых правил

По Лайкеру, первый шаг в решении любой проблемы, в разработке нового изделия и даже в оценке работы сотрудника состоит в том, чтобы понять реальную ситуацию, а для этого нужно идти на гемба. Имаи не отрицает ценности данных, но указывает им место: измерения в лучшем случае дают вторичную информацию. Цифра в отчёте описывает то, что произошло в цеху, но не заменяет этого.

Имаи сводит управление через гемба к пяти золотым правилам. Они задают порядок действий, когда возникает проблема, и порядок важен: каждый шаг опирается на предыдущий.

• Сначала идите на гемба. Когда возникает проблема или отклонение, первым делом идут не в переговорную, а туда, где она возникла.
• Изучите гэмбуцу. Гэмбуцу означает конкретный предмет, связанный с проблемой: бракованную деталь, остановившийся станок, недостающий материал. Возьмите деталь в руки, осмотрите оборудование, понаблюдайте за методом работы.
• Примите временную меру на месте. Производство не должно стоять. Но временная мера устраняет симптом, а не причину.
• Найдите коренную причину. Глядя на гэмбуцу и снова и снова спрашивая «почему?», дойдите до настоящего источника проблемы.
• Стандартизируйте, чтобы не повторилось. Новый способ, доказавший свою пользу, записывают в стандарт. Так каждое отклонение заканчивается новым или обновлённым стандартом.

Обход гемба: что это и чем он не является

Обходом гемба (gemba walk) называют рутину, при которой руководитель регулярно приходит туда, где выполняется работа, наблюдает за процессом, разговаривает с теми, кто его выполняет, и превращает увиденное в задачи по улучшению. Дэвид Манн сводит идею к трём шагам: прийти на место, понаблюдать за процессом, поговорить с людьми.

Обход гемба не аудит и не инспекция. Цель не в том, чтобы найти нарушение и поставить оценку, а в том, чтобы понять, почему процесс работает именно так. Это и не «выход в народ»: визит, на котором начальник пожимает руки и уходит, сосредоточен на начальнике, а не на работе команды. Орзен и Пайдер прямо проводят эту границу: обход гемба является целенаправленным действием с конкретной задачей, и в его центре стоят сотрудники и их работа.

У обхода есть и обучающая сторона. В модели «мастер и ученик», которую описывает Манн, опытный практик бережливого производства, сэнсэй, идёт по цеху вместе с учеником. Он не даёт готовых ответов, а вопросами помогает ученику увидеть самому и до следующего обхода оставляет небольшое задание. Со временем руководитель начинает задавать те же вопросы своей команде.

Когда, как часто и с кем?

Обход гемба привязан к календарю: это рутина, а не визит по настроению. Частота зависит от уровня руководителя. По Манну, там, где всерьёз взялись за бережливое производство, в цех регулярно спускаются и высшие руководители производства: директор завода бывает там раз в неделю, а руководитель нескольких площадок раз в квартал. Для обходов с целью обучения оптимальный интервал составляет неделю: этого хватает, чтобы выполнить задание, и при этом ритм не теряется.

• Бригадир и мастер: каждый день, на своём участке; короткий обход после сменного совещания.
• Начальник цеха или производства: ежедневно или еженедельно, каждый раз вместе с одним из подчинённых руководителей.
• Директор завода и собственник: еженедельно. Обход вместе с одним из руководителей позволяет напрямую увидеть, насколько хорошо тот понимает реальность своего участка.
• Когда возникла проблема: не дожидаясь графика. Это первое правило Имаи: сначала идите на гемба.
• О ночной смене не забывают: среди типовых пунктов стандартной работы руководителей в таблице Манна есть и обход ночной смены.

Как провести обход гемба: пошагово

Порядок ниже рассчитан на обход одного руководителя на своём участке. Длительность зависит от размера участка; главное, чтобы у каждого обхода была цель и результат.

• Выберите цель. На каждом обходе сосредоточьтесь на одной теме: безопасность, поток, стандартная работа или судьба задач с прошлого обхода. Обход, на котором смотрят на всё, не видит ничего.
• Возьмите с собой ответственного за участок. Обход проводят вместе с лидером участка. Обход за его спиной воспринимают как внезапную проверку.
• Начните с доски. Доска визуального управления показывает ожидаемое и фактическое рядом. Красные показатели подсказывают, куда смотреть.
• Остановитесь и наблюдайте. Встаньте в одной точке и понаблюдайте за работой несколько циклов. Для этого Оно и рисовал свой круг: учат не ходить, а смотреть.
• Спрашивайте и слушайте. Спросите того, кто выполняет работу, что он делает и что ему мешает. Крупных решений на месте не принимайте; но если есть угроза безопасности, временную меру примите сразу.
• Записывайте увиденное. Наблюдение фиксируют на месте, по возможности с фото. Вернувшись в кабинет, человек помнит лишь часть увиденного.
• Превратите наблюдение в задачу. Каждое важное наблюдение закрепляют за ответственным и сроком; мелкое становится предложением Кайдзен, повторяющееся уходит в A3. Следующий обход начинается с вопроса о судьбе этих задач.

На что смотреть и что спрашивать в цеху?

Глаз, который не знает, что искать, видит привычное. Контрольный список Имаи для тех, кто приходит на гемба, и таблица бережливого управления Манна сводят взгляд к нескольким темам.

Вопросы ищут не виноватого, а причину: «Почему это так?», «Как вы понимаете, что здесь норма?», «Что мешает вам больше всего?». Бережливый руководитель из романа Фредди и Мишеля Балле сводит всё к трём действиям: пойди и посмотри, спроси «почему?», прояви уважение.

• Движения оператора: есть ли работа без добавленной ценности? Кто-то ходит, ждёт материал, ищет инструмент, наблюдает за станком? Соблюдается ли стандартная работа?
• Поток и запасы: переходят ли детали к следующему процессу или скапливаются между станками? Понятно ли, сколько материала должно быть в каждой точке?
• Порядок (5S): лежат ли на полу упавшие детали, стоят ли под станками поддоны для масла, остались ли ненужные штампы и оснастка? У всего ли есть своё место и количество?
• Визуальное управление: актуальны ли графики, записаны ли причины отклонений? Доска служит для решений или украшает стену?
• Улучшения: какие три главные проблемы на участке, откуда это известно, работает ли над ними кто-то? Куда уходят предложения сотрудников и получают ли они ответ?
• Коммуникация: как часто собирается команда и откуда она знает повестку совещания?

Частые ошибки

Ошибки, которые портят обход гемба, обычно сводятся к одному: форма обхода остаётся, а цель теряется.

• Обход-проверка. Руководитель ищет нарушения, ставит оценку и уходит. К следующему обходу команда учится прятать проблемы.
• Больше всех говорит начальник. Обход превращается в экскурсию, которую ведёт руководитель. Общее правило Орзена и Пайдера: если руководители говорят больше 30–40 % времени, обход не вовлекает людей в решение проблем.
• Поток указаний на месте. На каждое наблюдение тут же диктуется решение. Сотрудник перестаёт думать и начинает ждать указаний.
• Наблюдение без продолжения. Замечание записано, но никому не поручено, и на следующем обходе о нём не спрашивают. Команда делает вывод, что обход ничего не меняет.
• Поверхностный взгляд. Вписать в календарь полчаса в цеху само по себе ничего не меняет. Лайкер пишет, что у гэнти гэмбуцу есть поверхностная версия и глубокая, которой учатся годами; разница в умении видеть поток и стандартную работу.
• Обход от случая к случаю. В цех идут только перед визитом клиента или после аварии. Обход, не привязанный к календарю, выпадает в первую же загруженную неделю.
• Подготовленный цех. Об обходе объявляют заранее, участок вылизывают, и руководитель видит витрину, а не реальное положение дел.

Работает ли обход гемба? Как это оценить

Сам обход тоже измеряют. Вопрос не в том, сколько раз руководитель был в цеху, а в том, изменил ли его приход хоть что-нибудь. Регулярно проверяйте следующее:

• Сколько запланированных обходов состоялось? Доля проведённых обходов показывает ритм; у пропущенного обхода тоже записывают причину.
• Сколько наблюдений стали задачами? Смотрите на долю наблюдений, у которых появились ответственный и срок.
• Закрываются ли задачи в срок? Постоянно переносимые задачи показывают, что обещания, данные на обходе, не выполняются.
• Где скапливаются наблюдения? Распределение по безопасности, качеству, производительности и порядку показывает, какая тема носит системный характер.
• Возвращается ли то же наблюдение? Если одна и та же проблема переходит из обхода в обход, мера не доходит до коренной причины; тему переносят в A3.
• Учатся ли руководители видеть? Если со временем наблюдения руководителя переходят от «на участке беспорядок» к потоку, запасам и стандартной работе, обход работает. По Манну, чтобы выработать бережливый взгляд, нужно не меньше полугода еженедельных обходов.

Пример: вторничный обход прессового участка

Пример сценария

На прессовом участке директор завода каждый вторник после сменного совещания обходит цех вместе с начальником производства. Цель этой недели: судьба задач, открытых на прошлой неделе, и поток в зоне переналадки. Обход начинается у доски участка: вчерашний брак горит красным, причина не записана.

Директор останавливается у пресса, где меняют штамп, и наблюдает за переналадкой от начала до конца. Наладчику дважды приходится ходить на склад за оснасткой. Директор не предлагает решения, а спрашивает: «Как вы понимаете, что всё нужное для переналадки уже здесь?» Наладчик отвечает, что списка нет и он каждый раз собирает всё по памяти. Наблюдение записывают с фото.

В конце линии оператор по одной разбирает детали, сваленные в ящик вперемешку. Директор спрашивает, давно ли так; оператор говорит, что подавал об этом предложение, но ответа не получил. Это второе наблюдение и, возможно, самое важное: предложение из цеха осталось без хозяина.

Обход занимает полчаса. Три наблюдения становятся тремя задачами: контрольный список для переналадки поручают ответственному за обслуживание, срок пятница; предложение по укладке деталей ложится на стол начальнику производства, ответ через два дня; причину брака спросят на завтрашнем утреннем совещании. Следующий вторничный обход начнётся с судьбы этих трёх задач.