Kısa cevap: sabah toplantısını (vardiya toplantısı, günlük üretim toplantısı ya da Asakai) on beş dakikada bitiren şey hızlı konuşmak değildir. Bitiren üç şeydir: sayılar toplantıdan önce panoya girilir, toplantıda yalnız hedefin dışına düşen sayı konuşulur ve her kırmızı toplantı bitmeden bir sorumluya ve bir termine bağlanır. Sorunun kendisi toplantıda çözülmez; sahibine bağlanır. Ekibin çözemediği sorun da kaybolmaz, aynı gün bir üst kademeye çıkar.
Vardiya başındaki toplantı, günün en değerli dakikalarından biridir. Ama gündem belli değilse kolayca uzar ve herkes sahaya geç çıkar. Asakai'nin amacı herkesi her şeyden haberdar etmek değil, sapmaları hızla görüp sahibine bağlamaktır.
Toplantı neden uzar
Uzayan bir sabah toplantısını birkaç gün izlerseniz sürenin hep aynı yerlerde kaybolduğunu görürsünüz. Toplantı kötü niyetle uzamaz; içine, ait olmayan işler girdiği için uzar.
David Mann, yalın yönetimdeki günlük toplantıların dört ortak özelliğini sayar: kısadır (on beş dakikayı nadiren aşar), ayakta yapılır, sahada ya da sahanın hemen yanında yapılır ve gündemini de içeriğini de bir pano belirler (Mann, s. 152). Toplantınız uzuyorsa önce bu dördüne bakın; genellikle biri eksiktir. Toplantı odada oturularak yapılıyorsa, gündem yöneticinin aklındaysa ya da pano yoksa süre kendiliğinden uzar.
Sahada en sık görülen beş alışkanlık ve yerine konacak kural şunlardır:
Bir alışkanlığın üzerine gelin ya da dokunun: üstü çizilir, yerine geçen kural belirir.
Beşinin de çaresi toplantının içinde değil, öncesinde ve sonrasındadır. Aşağıdaki bölümler bu kayıpları sırayla kapatır: önce hazırlık, sonra gündem, sonra kırmızının sahibi, en sonunda süre. Kendi toplantınızın hangi belirtiyi gösterdiğini anlamak için sabah toplantısı uzuyor sayfasındaki teşhis sorularına da bakabilirsiniz.
Hazırlık toplantıdan önce biter
On beş dakika, toplantı alanına girmeden önce kazanılır. Hazırlığın dört parçası vardır: kadro, sayılar, devir ve devreden işler.
Kadro. Mann'a göre her kademede gündemin ilk maddesi günün iş gücü planıdır: beklenen herkes geldi mi, gelmeyenin yerine kim hangi işe geçiyor (Mann, s. 153). Bu soru toplantıda değil, toplantıdan önce yanıtlanır; toplantıda yalnız sonuç söylenir.
Sayılar. Panodaki her göstergenin dünkü değeri toplantıdan önce girilir. Toplantıda kimse “dünkü hurda kaçtı?” diye sormaz, çünkü sayı zaten panodadır. MHB Lean'de operatör kendi hattının sayısını telefonundan girer; şebeke yoksa değer telefonda bekler ve bağlantı gelince gider.
Devir. Önceki vardiyanın kapanışında yazılan devir notu, toplantıdan önce okunur. Devralan kişi notu okuduğunu söyler; MHB Lean'de bu “Gördüm, devraldım” onayıdır. Gece olan bir arıza sabah toplantısında ilk kez duyulmaz.
Devreden işler. Önceki toplantılardan açık kalan ve bugün terminli olan aksiyonlar hazırlıkta listelenir. Mann'ın tarif ettiği üç adımlı düzenin üçüncü adımı tam olarak budur: bugün terminli işlerin hesabı sorulur (Mann, s. 152).
Panoda yalnız sapmalar konuşulur
Güvenlik, kalite, teslimat, maliyet ve moral başlıkları (SQDCM) her gün aynı sırayla gözden geçirilir. Hedefinde olan başlık için konuşmaya gerek yoktur. Toplantının zamanı kırmızıya ve sarıya ayrılır.
Panoya ne asılacağı da süreyi belirler. Mann, ekibe herkesin bilmesi gerektiği düşünülen her şeyi değil, ekibin kendi performansını gösteren ve üzerinde iş yapılabilecek bilgiyi koymayı önerir. Haftalar önceki e-posta çıktılarıyla ve uzun tablolarla dolu bir pano, panonun neye yaradığının belirsiz olduğunu gösterir (Mann, s. 153–154). Her göstergenin yanında hedefi ve eşiği yazılı olsun; hedefi olmayan sayı yeşil mi kırmızı mı, kimse bilemez.
Önce güvenlik
Sıralama tesadüf değildir. Güvenlik her toplantının ilk maddesidir; bir ramak kala olayı varsa o gün önce o konuşulur.
Mark Graban'ın verdiği örnek gündem de güvenlikle açılır: önce günün güvenlik hatırlatması ve güvenlik riskleri, sonra bugün bilinmesi gereken acil sorunlar (bozuk ekipman, gelmeyen kişi), sonra dünün göstergeleri (Graban, s. 282). Panoda güvenlik kırmızısı varsa gündem oradan açılır. MHB Lean'de güvenlik kırmızısı karşı önlemi yazılmadan geçilmek istenirse yazılı bir gerekçe istenir.
Her sapmanın bir sahibi ve bir tarihi olsun
"Bakılacak" diye kapanan bir madde, ertesi gün yine panoya gelir. Her sapma için bir sorumlu ve bir termin yazıldığında, toplantı tartışma yeri olmaktan çıkar, karar yeri olur.
Mann bu farkı tek soruyla anlatır. Geleneksel toplantı “Planı tuttuk mu?” diye sorar. Yalın toplantı ise “Süreci kesen sorunun nedeni neydi ve onu çözmek için kim ne yapacak?” diye sorar (Mann, s. 150). Bu soruyu her kırmızıda üç adımla yanıtlayın:
- Neden. Kırmızı değerin yanına kısa bir neden yazılır. “Henüz bilmiyoruz” da bir nedendir; ama yazılır.
- İki adımlı önlem. Önce geçici önlem: bugün hattı ve müşteriyi koruyan şey. Sonra kök neden görevi: sorunu kalıcı olarak kapatacak çalışma. John Nicholas'ın uyardığı gibi toplantıda alınan kararlar çoğu zaman yama niteliğindedir ve yama kök nedeni gidermez. Bu yüzden sorunların kaydı tutulur; tekrar eden sorun kök neden analizine ve iyileştirmeye ayrılır (Nicholas, s. 538).
- Açık kabul. Görev, sorumlu kişi kabul ettiğinde doğar. Toplantıda “usta bakar” demek görev açmaz; usta “yapabilirim” dediğinde görev açılır. MHB Lean'de de görev, sorumlusu “Yapabilirim” dediğinde doğar.
Tekrar eden bir kırmızıyı kalıcı olarak kapatmanın yolunu A3 ile bir sayfada problem çözme yazısında anlattık.
Çözülemeyen sorun yukarı çıkar
Her kırmızı ekibin elinde çözülmez. Bir parça tedarikçiden geliyorsa ya da bir karar bütçe istiyorsa sorun hat ekibinin yetkisini aşar. O zaman sorun bir üst kademeye taşınır: hat ekibinden amire, oradan fabrika yönetimine.
Mann bu düzeni kademeli toplantılar olarak tarif eder: birinci kademede ekip lideri ekibiyle, ikinci kademede amir ekip liderleriyle, üçüncü kademede değer akışı yöneticisi amirlerle toplanır (Mann, s. 152). Amir üst kademe toplantısına hazır gelir: ne olduğunu, hangi önlemin sürdüğünü ve kimden yardım istediğini söyleyebilmelidir (Mann, s. 154). Masaaki Imai'nin aktardığı bir uygulamada da her vardiya başındaki kısa toplantı, bir üst kademeye uzanan yardım zincirinin ilk halkasıdır (Imai, s. 321).
Yukarı çıkış için açık bir kural koyun. John Toussaint'in anlattığı bir sağlık kuruluşunda güvenliği ya da kaliteyi hemen tehdit eden sorunlar için kural tek cümledir: sorunu on beş dakikada çözemiyorsanız amirinize götürün; amir yoksa bir üst basamaktaki kişiye (Toussaint, s. 101). Kendi kuralınızı yazarken iki şeyi belirleyin: hangi sorun yukarı çıkar ve ne kadar beklenir.
MHB Lean'de bu taşıma Yardım Zinciri'nde yürür: acil işler için Andon şeridi (on beş dakika) ve öbür işler için Görev şeridi (yirmi dört saat). Süresi dolan talep için sorumlulara hatırlatma gider; yükseltme kararını ise insan verir.
Süreyi görünür tutun
Toplantının bir zaman kutusu olması herkesin konuşmasını kısaltır. Süre dolduğunda açık kalan konu, toplantıdan sonra ilgili kişilerle konuşulur.
On beş dakikanın planı
Süre sabit olmadıkça toplantı her gün biraz uzar. Graban, kısa ekip toplantılarının zamanla uzama eğilimine karşı bilinçli olarak kısa tutulması gerektiğini yazar (Graban, s. 282). Aşağıdaki plan sık işleyen bir dağılımın örneğidir. Dilimleri ekibiniz belirler; sınır on beş dakikadır.
- 00:00Önce güvenlikKaza, ramak kala, güvensiz durum
- 02:00KırmızılarNe oldu, geçici önlem, kök neden görevi, sahibi
- 09:00Dünün sözleriTerminli aksiyonların akıbeti
- 12:00YukarıTaşınacaklar ve gece çağrıları
- 14:00KapanışKararlar panoda
Planın en büyük dilimi kırmızılara ayrılır, çünkü toplantının asıl işi orada yapılır. “Dünün sözleri” dilimi atlanırsa toplantı her gün yeni görev açar ama hiçbirini kapatmaz. MHB Lean'de toplantı ekranı on beş dakikalık bir zaman kutusuyla açılır ve saat herkesin gördüğü yerde geri sayar; gece açılan Andon çağrıları da sabah bandında toplantıyı bekler. Süre dolunca derinleşen konu toplantıdan sonra, ilgili kişilerle sürer.
Pano toplantıdan sonra da çalışır
Toplantı biter, pano kalır. Gün içinde panoya bakan herkes aynı bilgiyi görür; bir sonraki toplantı da kaldığı yerden başlar.
Panonun güzel görünmesi gerekmez. Graban'ın deyişiyle, kullanılan ve ekibe yardım eden biraz dağınık bir pano, kullanılmayan düzgün bir panodan iyidir (Graban, s. 282). Mann da aynı şeyi tersinden söyler: bir hesap verme düzeni olmadan panolar boş bir gösteriye döner (Mann, s. 149). Asakai'nin yöntem olarak bütün parçalarını Asakai rehberinde, fabrika müdürünün bu düzendeki yerini fabrika müdürü sayfasında, bu düzenin yazılımdaki karşılığını da Asakai modülü sayfasında bulabilirsiniz.
Yarın sabah için kontrol listesi
Toplantıyı bir sabahta değiştirmek gerekmez. Yarın bu listeyi toplantının sonunda bir kez okuyun; tamam olmayan maddeyi ertesi sabahın tek iyileştirmesi yapın.
Yarın sabah için kontrol listesi
0 / 8Sekizi de tamamsa toplantınız düzenini bulmuştur.
Kaynaklar
- Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions — David Mann, s. 149, 150, 152, 153, 154
- Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement — Mark Graban, s. 282
- Management on the Mend — John Toussaint, s. 101
- Lean Production for Competitive Advantage — John Nicholas, s. 538
- Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy — Masaaki Imai, s. 321
