PDCA nedir?

PDCA nereden geliyor?

PDCA, bilimsel yöntemin yönetime uyarlanmış hâlidir: bir değişiklik önerilir, uygulanır, sonucu ölçülür ve sonuca göre karar verilir. W. Edwards Deming bu döngüyü Japon sanayisine 1950'lerde, Japon Bilim İnsanları ve Mühendisleri Birliği'ne (JUSE) verdiği derslerle tanıttı. Deming, döngünün temelini hocası Walter Shewhart'ın çalışmasına bağlıyordu; bu yüzden PDCA bugün Deming döngüsü, Deming çarkı ya da Shewhart döngüsü adlarıyla da anılır.

Toyota PDCA'yı Deming'den aldı, ama hazır bir program olarak kopyalamadı. Henry Ford'un akış fikrini ve Training Within Industry (TWI) programının iş öğretimini nasıl kendi sistemine yerleştirdiyse, PDCA'yı da öyle yerleştirdi. Toyota'da PDCA ayrı bir araç değil, Toyota Üretim Sistemi'ni ve kaizeni taşıyan öğrenme döngüsüdür. Toyota çoğu zaman döngünün önüne bir adım daha koyar: planlamadan önce durumu yerinde kavramak.

PDCA yalnız Lean'in değil, kalite yönetiminin de temel kavramıdır: ISO 9001:2015 kalite yönetim sistemi standardı yapısını bu döngü üzerine kurar. Lean dünyasında ise PDCA, kaizenin, A3 problem çözmenin ve Hoshin Kanri'nin ortak dilidir. Yıllık iş planı, bir problemin çözümü ve günlük iş aynı döngünün farklı ölçeklerde dönmesidir.

PDCA'nın temel ilkeleri

PDCA'yı dört kutulu bir çizim sanmak kolaydır. Oysa döngünün değeri, bir fikrin doğru olduğunu varsaymak yerine onu sınamakta yatar. Plan bir hipotezdir: “Bunu değiştirirsek şu sonucu alırız.” Uygula aşaması bu hipotezi dener, Kontrol et aşaması sonucu ölçer, Önlem al aşaması da öğrenileni ya standarda yazar ya da yeni bir plana çevirir.

Masaaki Imai'ye göre döngü durmadan döner: bir iyileştirme yapılır yapılmaz ortaya çıkan yeni durum, bir sonraki iyileştirmenin hedefi olur. İnsanlar çoğu zaman alıştıkları düzeni tercih eder; bu yüzden döngüyü başlatmak, sürekli zorlayıcı hedefler koyan yönetimin işidir.

• Hedef önce gelir. Planla aşaması bir hedefle başlar: neyin, nereden nereye değişeceği ve bunun nasıl ölçüleceği.
• Plan bir hipotezdir. “Bunu yaparsak şu olur” cümlesi açıkça yazılır; böylece kontrol aşamasında neyi doğrulayacağınızı bilirsiniz.
• Küçük dene, sonra yay. Değişiklik önce sınırlı bir alanda, bir hatta ya da bir vardiyada denenir.
• Veriyle konuş. Kontrol izlenime değil ölçüme dayanır; hem sonuca hem de sonuca götüren sürece bakılır.
• Öğrenileni kaydet. İşe yarayan yöntem standarda yazılır. İşe yaramayan deneme de bir sonuçtur ve bir sonraki planı besler.
• Döngü durmaz. Bugünün standardı, yarının iyileştirmesinin başlangıç noktasıdır.

Dört aşama: Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al

Her aşama kendi sorusunu sorar. Bir aşamanın sorusu cevaplanmadan sonrakine geçmek, döngüyü kâğıt üzerinde tamamlayıp sahada yarım bırakmak demektir.

Adlar üzerine bir not: Act aşaması Türkçede çoğu zaman “Önlem al” diye çevrilir. Ama bu aşama yalnız düzeltme yapmak değil, işe yarayan yöntemi standarda yazmak demektir. Bu yüzden PUKÖ'nün Ö'sünü “önlem al ve standartlaştır” diye okumak daha doğrudur.

• Planla (Plan). Mevcut durumu yerinde görün, hedefi ölçülebilir yazın, farkın nedenini bulun ve hedefe götürecek eylemleri planlayın. İyi bir plan kimin neyi, nerede, ne zaman, neden ve nasıl yapacağını ve sonucun nasıl ölçüleceğini söyler.
• Uygula (Do). Planı hayata geçirin, tercihen önce küçük bir pilotla. Pilot, planı tam uygulamadan önce güçlendirmenizi ve doğrulamanızı sağlar. Uygularken ne olduğunu not edin; plandan sapmalar da veridir.
• Kontrol et (Check). Uygulamanın yolunda gidip gitmediğine ve planlanan iyileşmeyi getirip getirmediğine bakın. Sonucu hedefle karşılaştırın; yalnız son rakama değil, o rakama götüren sürece de bakın.
• Önlem al (Act). Sonuç hedefi tutuyorsa yeni yöntemi standartlaştırın, sorunun tekrarını önleyin ve yeni bir hedef koyun. Tutmuyorsa nedenini anlayın ve döngüye Planla aşamasından yeniden girin. Ekiple birlikte geriye dönüp bakmak, Japoncadaki adıyla hansei, öğrenilenin kalıcı olmasını sağlar.

SDCA: önce standart, sonra iyileştirme

PDCA'nın bir kardeşi vardır: SDCA, yani Standartlaştır, Uygula, Kontrol et, Önlem al. Imai'ye göre yeni bir iş süreci başta istikrarsızdır; PDCA'ya başlamadan önce mevcut süreç SDCA ile oturtulmalıdır. SDCA bugünkü işi standarda bağlar ve orada tutar, PDCA ise standardın kendisini yükseltir.

Pratikte bu, bir sapma gördüğünüzde iyileştirmeye koşmadan önce üç soru sormak demektir. Bu iş için bir standart var mıydı? Standart uygulandı mı? Standart yeterli miydi? İlk iki sorudan birinin cevabı “hayır” ise yapılacak iş önce SDCA'dır: standardı yazmak ya da uygulatmak. Standart varken ve uygulanırken sonuç yetmiyorsa PDCA başlar.

İki döngü birbirini izler: PDCA bir iyileştirme getirir, SDCA onu yeni standart olarak oturtur, oturan standart da bir sonraki PDCA turunun başlangıç noktası olur. Standart, işi yapmanın bugün bilinen en iyi yoludur ve daha iyisi bulununca değişmek için vardır.

Sahada adım adım bir PDCA turu

Aşağıdaki sıra küçük ve orta ölçekli bir iyileştirmeyi baştan sona götürür. Büyük ve tekrar eden bir sorunda aynı adımlar bir A3 sayfasında yürütülür.

• Konuyu seçin. Tek bir sorun ya da fırsat seçin ve tek cümleyle yazın. Konu dar olsun: bir hat, bir ürün, bir hata türü.
• Durumu yerinde kavrayın. İşin yapıldığı yere gidin, izleyin, işi yapanlarla konuşun ve bugünkü değeri ölçün. Ölçü yoksa önce onu toplayın.
• Hedefi yazın. Neyin, nereden nereye, hangi tarihe kadar değişeceğini yazın. “İyileştirmek” bir hedef değildir; “altı hafta içinde haftalık yanlış etiketli koli sayısını 5'in altına indirmek” bir hedeftir.
• Nedeni bulun. Hedef ile bugünkü durum arasındaki farkın neden oluştuğunu sorun ve cevabı sahada doğrulayın. Belirtide değil, değiştirebileceğiniz bir süreç nedeninde durun.
• Hipotezi ve planı yazın. “Bunu değiştirirsek bu ölçü şuraya gelir” cümlesini kurun. Kim, ne, nerede, ne zaman sorularını cevaplayın ve kontrol tarihini şimdiden belirleyin.
• Küçük ölçekte deneyin. Değişikliği bir vardiyada, bir istasyonda ya da bir üründe deneyin. Ne olduğunu ve plandan nerede ayrıldığınızı not edin.
• Sonucu kontrol edin. Belirlediğiniz tarihte ölçün ve hedefle karşılaştırın. Değişim sizin önleminizden mi geldi, yoksa aynı dönemde başka bir şey mi değişti? Bunu da sorun.
• Karar verin. Hedef tuttuysa yöntemi standarda yazın, eğitimi güncelleyin ve benzer alanlara yayın. Tutmadıysa öğrendiğinizi yazın ve yeni bir hipotezle Planla aşamasına dönün.
• Geriye dönüp bakın. Ekiple kısa bir değerlendirme yapın: Ne iyi gitti, ne zorladı, bir sonraki turda neyi farklı yapacağız? Sonra yeni standardı bir sonraki turun başlangıç noktası yapın.

Sık yapılan hatalar

PDCA'nın en zayıf halkası, adının ikinci yarısıdır. Planlamak ve uygulamak görünür işlerdir; kontrol etmek ve önlem almak sessizdir ve kolayca atlanır. Sahada bozulma şu hâllerde görünür.

• PD, PD, PD. Plan yapılır, uygulanır, sonra yeni bir plana geçilir. Sonuca kimse bakmadığı için neyin işe yaradığı hiç öğrenilmez.
• Planı atlamak. “Hemen yapalım” denir; hedef ve ölçü yazılmadığı için sonra neyin değiştiği gösterilemez.
• Ölçülemeyen hedef. “Kaliteyi artırmak” gibi bir hedefle kontrol aşaması yürütülemez. Hedefte bir ölçü, bir başlangıç değeri ve bir tarih olmalıdır.
• Pilotsuz yaygınlaştırma. Değişiklik denenmeden bütün hatlara uygulanır; tutmadığında geri almak da bütün hatlarda yapılır.
• Standardı yazmamak. İyileşme işe yarar ama standarda geçmez; birkaç vardiya sonra eski alışkanlık geri gelir.
• Kişiyi suçlamak. Kontrol aşaması bir suçlu arayışına döner. Sorun süreçtedir; Pascal Dennis'in hatırlattığı ilke “probleme sert, insana yumuşak” olmaktır.
• Tek turda bitirmek. Döngü bir kez döner ve proje kapanır. Oysa PDCA'nın amacı, yeni durumu bir sonraki iyileştirmenin başlangıcı yapmaktır.
• SDCA yerine PDCA. Standart yoksa ya da uygulanmıyorsa önce SDCA gerekir; oturmamış bir süreçte yapılan denemenin sonucu okunamaz.

PDCA nasıl ölçülür?

Her PDCA turunun ölçüsü, Planla aşamasında yazdığınız hedeftir. Kontrol et aşamasında önceki ve sonraki değerler yan yana konur. Tek bir ölçüme güvenmeyin: göstergeyi birkaç hafta daha izleyin ve kazancın sürüp sürmediğine bakın.

Pascal Dennis ölçümün iki şeye bakmasını önerir: sonuca ve o sonuca götüren sürece. Bir futbol maçında skor kadar oraya götüren paslar ve pozisyonlar da önemlidir. Fabrikada sonuç hatalı parça oranıysa, süreç ölçüsü yeni kontrol adımının her vardiyada yapılıp yapılmadığıdır.

PDCA'yı bir bütün olarak, yani organizasyonun ne hızla öğrendiğini izlemek için de basit göstergeler kullanabilirsiniz:

• Bir turda Planla aşamasından Kontrol et aşamasına kadar geçen süre.
• Kontrol tarihine ulaşan ve sonucu ölçülen turların oranı.
• Hedefi tutan ve standarda yazılan iyileştirmelerin oranı.
• Kapanan bir iyileştirmenin konusu olan sorunun aylar sonra geri gelip gelmediği.

Örnek senaryo: paketleme hattında yanlış etiket

Örnek senaryo

İki vardiyalı bir paketleme hattında koliye yanlış etiket yapıştırıldığı için haftada ortalama 20 koli müşteriden geri geliyor (değerler örnek içindir). Hat sorumlusu konuyu üstlenir ve hedefi yazar: altı hafta içinde haftalık yanlış etiketli koli sayısını 5'in altına indirmek.

Planla. Sorumlu etiketlemeyi sahada izler ve hataların çoğunun ürün değişiminden sonraki ilk saatte çıktığını görür: önceki ürünün etiket rulosu yazıcıda kalıyor. Hipotezini yazar: “Etiket rulosu kontrolü ürün değişimi kontrol listesine eklenirse, değişim sonrası yanlış etiket kalkar.” Kontrol tarihini iki hafta sonrasına koyar.

Uygula ve Kontrol et. Kontrol listesi önce yalnız gündüz vardiyasında denenir. İki haftanın sonunda gündüz vardiyasında yanlış etiket haftada 3'e inmiştir, gece vardiyasında ise değişen bir şey yoktur. Sorumlu nedenini sorar ve görür: gece vardiyasında ürün değişimini başka bir ekip yapıyor ve listeden haberi yok.

Önlem al ve ikinci tur. Hipotez kısmen doğrulanmıştır. Sorumlu rulo kontrolünü ürün değişimi standardına yazdırır ve gece ekibini eğitir; bu, ikinci turun planıdır. İki hafta sonra iki vardiyada toplam yanlış etiket haftada 4'e iner; hedef tutmuştur. Sonuç birkaç hafta daha izlenir, sonra rulo kontrolü değişim standardının kalıcı bir adımı olur ve aynı yazıcıyı kullanan hatlara taşınır. Yeni standart artık bir sonraki PDCA turunun başlangıç noktasıdır.