Hoshin Kanri nedir?

Hoshin Kanri nereden gelir?

Kelime Japoncadır. Hoshin “pusula” ya da “yön göstermek”, kanri “yönetim” ya da “kontrol” anlamına gelir. Toyota'da hoshin, şirketin yukarıdan aşağı yıllık plan ve hedeflerinin adıdır. Hoshin Kanri ise bu hedefleri ve daha da önemlisi onlara ulaşmanın somut planlarını kurma sürecidir.

Masaaki Imai, Hoshin Kanri'yi kaizen'in büyük sistemlerinden biri sayar. Gerekçesi basittir: herkes kaizen yapar ama kimse aynı yöne bakmazsa çabanın etkisi sınırlı kalır. Üst yönetim uzun vadeli bir strateji kurar, onu orta vadeli ve yıllık planlara böler; plan alt kademelere indikçe daha somut işlere dönüşür. Imai'nin örneğinde “rekabette kalmak için maliyeti yüzde 10 düşürmeliyiz” cümlesi sahada verimliliği artırmaya, stoğu ve hurdayı azaltmaya, hat düzenini iyileştirmeye çevrilir.

Pascal Dennis yöntemi, Peter Drucker'ın 1954'te tanıttığı hedeflerle yönetimin (MBO) geliştirilmiş hâli olarak anlatır. Toyota gibi şirketler Drucker'ın fikirlerini işleyerek Hoshin Kanri'yi kurdu. Eklenenler şunlardır: hedefle birlikte yöntemi konuşmak, PUKÖ (PDCA) döngüsü ve ölçüm, karardan önce uzlaşma (nemawashi), catchball ve insanı geliştirmeyi hedefin parçası saymak.

İngilizce kaynaklarda policy deployment, strategy deployment ya da hoshin planning adlarıyla geçer. Dennis onu yalın üretimin sinir sistemi diye tanımlar. Benzetme yerindedir: sinir sistemi gibi Hoshin Kanri de yönü merkezden uçlara taşır, uçlarda olup biteni merkeze geri taşır.

Temel ilkeler

Hoshin Kanri'yi yıllık bütçe toplantısından ya da uzun bir hedef listesinden ayıran birkaç kuraldır. Hepsinin ortak amacı aynıdır: ocakta konan hedef şubatta da işin içinde kalmalıdır.

• Az ve öz. Yöntem yalnız yolu tıkayan birkaç büyük sorunu hedefler; rutin iş günlük yönetimle yürür. Her şeyi öncelik yapmak, hiçbir şeyi öncelik yapmamaktır.
• Hedef ve yöntem birlikte. Her kademede yalnız “ne kadar” değil “nasıl” da konuşulur. Yöntemi konuşulmamış hedef bir plan değil, bir dilektir.
• Yukarıdan yön, aşağıdan yol. Yönü üst yönetim belirler; o yöne nasıl gidileceğini işi yapanlar önerir. Hedef emir olarak inmez, konuşularak iner.
• Her hedef bir üstüne bağlı. Bir ekibin hedefi, hangi üst hedefe nasıl katkı verdiğini söyleyebilmelidir. Bağı söylenemeyen hedef ağaçta yer bulamaz.
• PUKÖ döngüsü. Plan bir hipotezdir: her ay sonuçla karşılaştırılır, tutmayan yerde karşı önlem alınır, yıl sonunda ders çıkarılır.
• Günlük yönetimle bağ. Yıllık hedefin sahadaki ucu, ekibin her gün baktığı panodur. Panoya inmeyen hedef sahada yaşamaz.
• Sonuç kadar süreç. Hedef tuttuğunda da tutmadığında da “neden?” diye sorulur. Neden tuttuğu bilinmeyen başarı tekrarlanamaz.

Hedef ağacı: fabrikadan bölüme, bölümden hatta

Hoshin Kanri'nin çıktısı bir hedef ağacıdır. En tepede şirketin yönü (yalın literatürde “gerçek kuzey”, true north) ve üç-beş yıllık birkaç stratejik hedef durur. Bunlardan yılın hedefleri çıkar; yıllık hedefler bölümlere, bölüm hedefleri ekiplere iner. Her kademede hedef biraz daha küçük ve biraz daha somut olur.

Somutlaşmayı kaynaktaki bir örnekle görmek kolaydır. En üstteki “kalitede sınıfının en iyisi olmak” hedefi aşağıda “üç yıl boyunca her yıl ilk seferde hatasız kaynakta yüzde 5 iyileşme” ölçüsüne dönüşür. İlk yıl kaynak hatalarının önemli bir kısmının aşınmış ve zamanında değiştirilmemiş takımlardan geldiği görülürse o yılın işi, takımları planlı bir takvimle değiştiren bir sistem kurmaktır. Bu artık bir çalışma grubunun her gün ölçebileceği bir iştir.

Ağaç yalnız dikey değildir. Kalite, maliyet ve teslimat gibi hedefler birden çok bölümün ortak işidir: kaliteyi üretim tek başına tutturamaz, satın alma, bakım, mühendislik ve planlama da katkı verir. Bu yüzden her ortak hedefin koordinasyonunu bir bölüm üstlenir. Dennis buna kontrol bölümü der: o bölüm eğilimi izler ve bölümler arası işi bir araya getirir; yıllık sonuçtan ise her bölüm kendi payı kadar sorumludur.

Ağaç farklı biçimlerde kâğıda dökülür: ağaç diyagramı, her kademede tek sayfalık bir strateji A3'ü ya da hedefleri, öncelikleri ve sorumluları tek tabloda çapraz bağlayan X-matris. Biçim ikincildir. Eaton, X-matrisin okunmasının ve güncellenmesinin zor olduğunu yazar. Liker ve Convis ise Toyota'da X-matris kullanıldığını görmediklerini, bağın bir tabloyla değil yönetici ile ekibi arasındaki yüz yüze konuşmayla kurulduğunu anlatır. Küçük bir fabrikada sade bir ağaç ve her hedef için tek sayfalık bir plan yeterlidir.

Catchball: hedefi aşağıyla konuşarak indirmek

Catchball, hedefin kademeler arasında top gibi gidip gelmesidir. Üst kademe hedefi ve önerdiği yolu aşağı atar; alt kademe hedefi sorgusuz kabul etmez, kendi verisiyle topu geri atar: “Bu hedefe şöyle ulaşabiliriz, ne dersiniz?” ya da “Bu hedef şu nedenlerle tutmaz; ama şunu ve şunu yaparsak hedefi aşabiliriz.” Konuşma, iki taraf hem hedefte hem yöntemde anlaşana kadar sürer.

Üst kademe işletmenin neye ihtiyacı olduğunu bilir; sahadaki ekip ise kendi sürecinde neyi iyileştirebileceğini bilir. İkisini birleştirmenin yolu, olgulara dayanan gerçek bir konuşmadır. Bu konuşmada hedef de yöntem de çoğu zaman değişir; bazen ekip, liderin koyduğundan daha yüksek bir hedef önerir. Lider de karşılığında yöntem konusunda ekibe destek olur ve engelleri azaltmak için gereken ön görüşmeleri yapar.

Hedef her alana eşit dağıtılmaz. Kaynaktaki örnekte bir fabrika iş kazalarını yüzde 15 azaltmayı hedefler; bu, her alanın aynı oranda azaltması gerektiği anlamına gelmez. Daha önce büyük ilerleme kaydetmiş bir alan için yüzde 15 gerçekçi değildir, geride kalmış bir alan ise çok daha fazlasını başarabilir. Paylaşımı catchball belirler.

Catchball'un yakın akrabası nemawashi'dir: karar resmî toplantıya gelmeden önce, kararı uygulayacak, ondan etkilenecek ve onaylayacak kişilerle tek tek konuşmak. Planlama daha uzun sürer ama uygulama hızlanır, çünkü toplantıda kimse ilk kez şaşırmaz. Uzlaşma herkesin aynı fikirde olması demek değildir; karar alındıktan sonra herkesin onu desteklemesi demektir.

Hoshin Kanri adım adım nasıl yapılır?

Kaynaklar adımları farklı sayılarla anlatır: Dennis dört evre (hedefleri belirleme, yayma, uygulama, yıl sonu değerlendirmesi), Mark Eaton yedi aşama sayar. Aşağıdaki sıra ikisinin birleşimidir ve her yıl yeniden döner.

İlk yıl yavaştır. Eaton, büyük kuruluşlarda gelecek on iki ayın planını kurmanın üç ay sürebildiğini yazar; Liker ve Convis de bütün süreci tek bir şirket dışı toplantıya sığdırmaya çalışan şirketlerin catchball'u, yani işin en yaratıcı kısmını atladığını anlatır. Kademe sayısı az olan bir KOBİ'de süre kısalır ama tek bir toplantıya yine sığmaz.

• Durumu görün. Geçen yılın sonuçlarına ve nedenlerine bakın: hangi hedef tuttu, hangisi tutmadı, neden? Yeni plan geçen yılın değerlendirmesinden doğar.
• Yönü yazın. Şirketin üç-beş yıllık yönünü ve oraya götüren birkaç stratejik hedefi belirleyin. Eaton temel hedeflerin sayısını yediyle sınırlamayı önerir; küçük bir fabrikada üç-dört hedef çoğu zaman yeter.
• Yılın hedeflerini seçin. Uzun vadeli hedeflerden bu yıl ne kadarının yapılacağını yazın. Eaton'ın örneğinde üç-beş yılda satışları yüzde 40 büyütme hedefinden bu yıla yüzde 12 düşer.
• Catchball ile aşağı indirin. Yıllık hedefleri bölüm sorumlularıyla konuşun; her bölüm kendi hedefini ve yöntemini önersin. Sonra her bölüm aynısını kendi ekipleriyle yapsın.
• Her hedefe sahip, ölçü ve aylık plan verin. Her hedefin bir sorumlusu, bir ölçüsü ve her ay için planlanan bir değeri olsun. Yalnız yıl sonu değeri yazılmış bir hedefin geride kaldığı ancak yıl sonunda anlaşılır.
• Her ay gözden geçirin. Planlanan ile gerçekleşeni ay ay yan yana koyun. Kırmızı ay için karşı önlem yazın; tekrar eden kırmızıyı yapılandırılmış bir problem çözmeye taşıyın.
• Yıl sonunda ders çıkarın. Hedef tuttuysa da tutmadıysa da nedenini sorun ve yazın. Bu değerlendirme gelecek yılın planının ilk girdisidir.

Sık yapılan hatalar

Hoshin Kanri'yi bozan hatalar çoğunlukla aynı kökten gelir: yöntemin biçimi alınır, özü bırakılır. Tablolar dolar, ağaç renklenir ama hedef ekiplerin gündemine girmez.

• Çok fazla öncelik. Her bölümün isteği listeye girer ve liste on beş maddeye çıkar. Enerji dağılır, maddelerin hiçbiri bitmez.
• Rakamı dağıtıp yöntemi sormamak. Hedef bölümlere yüzde olarak paylaştırılır, kimse “nasıl?” diye sormaz. Liker ve Convis, iddialı hedefleri “ne pahasına olursa olsun” diye dayatan bir şirkette sonucun çoğunlukla kadro kesintisi ve ustabaşlarına baskı olduğunu anlatır.
• Tek toplantılık planlama. Yıllık plan bir günlük toplantıda bitirilir. Catchball olmaz, geniş hedef hiçbir ekibin ölçüsüne çevrilmez.
• Ocakta açıklayıp aralıkta bakmak. Hedef yıl başında duyurulur, sonra yıl sonuna kadar kimse ona dönmez. Aylık gözden geçirme yoksa sapma ancak iş işten geçince görünür.
• Gözden geçirmeyi ceza toplantısına çevirmek. Kırmızı ay için suçlu aranırsa ekipler kırmızıyı saklamayı ya da hedefi baştan düşük tutmayı öğrenir.
• Günlük yönetimi atlamak. Hedef ağacı özenle çizilir ama hiçbir ekip panosuna inmez. Hedef ancak üst yönetim baktıkça tutar, bakmayı bıraktığında sonuçlar geri gider.
• Hazır olmayan kademeye inmek. Problem çözme becerisi gelişmemiş bir ekibe hedef indirmek, hedefi rakam baskısına çevirir. Toyota'da süreç yalnız liderlerin yeterli beceriye sahip olduğu kademelere kadar iner.

Hoshin Kanri işliyor mu? Nasıl ölçülür

Ölçümün iki katmanı vardır: hedeflerin kendisi ve yöntemin sağlığı. Hedefler için yaygın araç bowling tablosudur (bowling chart): her hedef bir satır, her ay bir sütundur; her hücrede planlanan ve gerçekleşen değer yan yana durur. Hedefi tutturan ay yeşil, tutturamayan kırmızı boyanır. Eaton aylık gözden geçirmeyi yöntemin altıncı aşaması sayar ve liderin aylık rutinlerine (lider standart çalışması) bağlanmasını önerir.

Yöntemin sağlığını görmek için düzenli aralıklarla şu sorulara bakın:

• Aylık değerler zamanında giriliyor mu? Boş hücre, gözden geçirmenin o ay yapılmadığını gösterir.
• Kırmızı aylar karşı önleme bağlanıyor mu? Kırmızı bir hücrenin yanında ne yapıldığı yazmıyorsa tablo bir karneden ibarettir.
• Aynı kırmızı üst üste geliyor mu? Bir hedef birkaç ay üst üste tutmuyorsa sorun bir notla geçiştirilmez; A3 gibi yapılandırılmış bir problem çözme açılır.
• Ekipler hedeflerinin bağını söyleyebiliyor mu? Bir takım liderine, hedefinin hangi şirket hedefine hizmet ettiğini sorun. Cevap yoksa ağaç kâğıtta kalmıştır.
• Öncelik sayısı yıldan yıla artıyor mu? Liste her yıl uzuyorsa yeni bir öncelik eklenirken eskisinden vazgeçilmiyordur.
• Yıl sonunda ders yazıldı mı? Değerlendirme yalnız sonucu değil süreci de tartar: hedef doğru mu seçilmişti, yöntem işe yaradı mı?

Örnek senaryo: metal işleme fabrikasında bir yıl

Örnek senaryo

Yaklaşık 150 kişinin çalıştığı bir metal işleme fabrikasında yönetim yılın başında geçen yılı değerlendirir (bu senaryodaki bütün sayılar örnektir). Müşteri şikâyetleri artmış, zamanında teslimat yüzde 88'de kalmış. Patron üç-beş yıllık yönü “ana müşterilerimizin ilk tercih ettiği tedarikçi olmak” diye yazar ve bu yıl için yalnız iki atılım hedefi seçer: zamanında teslimatı yüzde 95'e çıkarmak ve müşteriye giden hatalı parçayı yarıya indirmek. Enerji tüketimi gibi başka iyi fikirler bu yıl listeye girmez; günlük yönetimle izlenir.

Teslimat hedefi üretim müdürüne, kalite hedefi kalite sorumlusuna verilir; ikisi de kendi ekipleriyle catchball yapar. Talaşlı imalat bölümü ilk konuşmada yüzde 95'in tutmayacağını söyler: darboğaz tezgâhta ürün değişimleri uzun sürüyor. Konuşmanın sonunda hedef değişmez ama yöntem netleşir: bölüm değişim süresini kısaltmayı üstlenir, yönetim de bakım ekibinden destek sözü verir. Hattın panosuna yeni bir gösterge eklenir: günlük değişim süresi.

Her ayın ilk haftasında yönetim bowling tablosunun önünde toplanır. Mart ayında teslimat yeşil, kalite kırmızıdır; kalite sorumlusu kısa bir karşı önlem notu yazar. Nisanda kalite yine kırmızı kalınca konu bir A3'e taşınır. Kök neden bir tedarikçinin malzemesinde çıkar ve satın alma da işin içine girer.

Yıl sonunda teslimat hedefi tutmuş, kalite hedefi yarı yolda kalmıştır. Değerlendirmede ikisinin de nedeni yazılır: teslimatta neyin işe yaradığı, kalitede neyin geç fark edildiği. Gelecek yılın planı bu sayfadan başlar.