Kaizen nedir?

Kaizen nereden geldi?

Kaizen Japonca bir kelimedir ve “iyiye doğru değişim” anlamına gelir. Büyük bir dönüşümü de küçük bir düzeltmeyi de anlatabilir; yönetim dilinde ise çoğunlukla küçük, sürekli ve birikerek büyüyen iyileştirmeler için kullanılır. Köklü, büyük çaplı değişim için bazen kaikaku kelimesi kullanılır.

Kaizen, Toyota Üretim Sistemi'nin kalbinde durur. Orada ayrı bir proje değil, sistemi her gün ayakta tutan çalışma biçimidir: sorun sahada görülür, işi yapan ekip çözüm önerir, çözüm denenir ve işe yarıyorsa standart olur. Deming'in Japon sanayisine önerdiği sistematik problem çözme yaklaşımı, sonradan Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al döngüsü (PDCA) adıyla bilinir oldu ve sürekli iyileştirmenin temel taşlarından sayılır.

Kavramı Japonya dışına tanıtan isim Masaaki Imai oldu. İlk kitabı Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success 1986'da yayımlandı; 1997'de gelen Gemba Kaizen ise işin yapıldığı yere, yani sahaya odaklandı. Imai toplam kalite kontrol, tam zamanında üretim, kalite çemberleri ve öneri sistemi gibi uygulamaları tek bir şemsiye kavramın parçaları olarak görür: kaizen.

Batılı şirketler uzun süre büyük sıçramalara, yeni teknolojiye ve pahalı yatırımlara odaklandı; küçük ve sürekli iyileştirmede zayıf kaldı. Kaizen bunun karşısına sade bir fikir koyar: bugünkü işi yapan insanlar, bugünkü imkânlarla, her gün biraz daha iyisini yapabilir.

Kaizen'in temel ilkeleri

Kaizen bir araç değil, bir çalışma alışkanlığıdır. Aşağıdaki ilkeler yöntemi hem öneri kutusundan hem de tek seferlik projeden ayırır. Ortak noktaları şudur: iyileştirme bir departmanın işi değil, işin kendisinin parçasıdır.

• Küçük adım, düşük maliyet. Kaizen pahalı ekipman yerine sağduyuya ve eldeki imkânlara dayanır. Değişiklik küçük olduğu için riski de düşüktür: işe yaramazsa eski yönteme büyük bir kayıp olmadan dönülür.
• Sahaya git. Sorun toplantı odasında değil, işin yapıldığı yerde (gemba) çözülür. Sorun çıktığında sahaya gidilir, gerçek parçaya ve koşullara bakılır, geçici önlem alınır, kök neden aranıp giderilir ve tekrarını önlemek için standart yazılır.
• Herkes katılır. Kaizen üst yönetimden hattaki operatöre kadar herkesin işidir. İsrafı en iyi, o işi her gün yapan kişi görür; pratik çözüm de çoğu zaman ondan gelir.
• Standart olmadan iyileştirme olmaz. Yönetim iki iş yapar: bugünkü standardı korur ve onu yükseltir. Standart, bir işin bilinen en iyi yapılış biçimidir; iyileştirme bu çizgiyi yukarı taşır, yeni standart da kazanımı kalıcı kılar.
• Sonuç kadar süreç. Kaizen yalnız sonuca bakmaz, sonucu üreten süreci iyileştirir. Aynı sorun tekrar ediyorsa ya gerçek kök nedene inilmemiştir ya da konan standarda uyulmamıştır.
• Her fikir bir deneydir. Öneri önce küçük bir alanda, sınırlı bir süre denenir. Sonuç kontrol edilir; işe yarıyorsa yayılır, yaramıyorsa ekip öğrendiğiyle yeni bir fikir dener. Denemesi tutmayan kişi suçlanmaz.

Günlük kaizen ve kaizen etkinliği

Kaizen iki ölçekte yürür. Günlük kaizen, bir sorun görüldüğünde kişinin ya da küçük bir ekibin onu hemen ele almasıdır: sorun tanımlanır, bir önlem seçilir, uygulanır ve etkisi kontrol edilir. Öneri sistemi, bu küçük iyileştirmelerin sahadan yönetime ulaştığı kanaldır. Yalın bir işletmede problem çözmenin en büyük payı bu günlük düzeyde gerçekleşir.

Kaizen etkinliği (kaizen blitz ya da kaizen workshop olarak da anılır), belirli bir sorun için ekip kurup kısa bir süreyi tamamen ona ayırmaktır. Tipik bir etkinlik üç ila beş gün sürer, kapsama bağlı olarak bir gün ya da daha kısa sürede de tamamlanabilir. Ekibe o süreci her gün yapan kişiler de katılır. Temel kural şudur: iyileştirme etkinlik içinde yalnız tasarlanmaz, uygulanır ve sonucu gösterilir.

Etkinliğin başarısı hazırlığa bağlıdır: kapsam belirlenir, gerekli veri önceden toplanır, katılımcılar etkinlik boyunca tam zamanlı çalışır. Etkinlik bittiğinde tamamlanamayan işler bir aksiyon listesine yazılır ve sahipleriyle takip edilir. Bu takip yapılmazsa ekip dağıldığında sonuç da dağılır.

İkisi birbirinin yerine geçmez. Etkinlik hızlı sonuç üretir ve yöntemi öğretir; günlük kaizen o sonucu yaşatır ve kültürü kurar. Toyota etkinlikleri seyrek kullanır ve daha çok insanlara kendi alanlarında sürekli küçük iyileştirme yapmayı öğretmek için düzenler. Yalnız etkinliklere dayanan işletmelerde kazanım, ekip dağılınca geri gidebilir.

Sahada adım adım kaizen

Kaizen'i başlatmak için yeni bir departman kurmanız gerekmez. Aşağıdaki adımlar bir hatta ya da bir vardiyada başlayıp sonra fabrikaya yayılabilir. Sıra önemlidir: fikir toplamaya başlamadan önce fikre nasıl ve ne kadar sürede yanıt vereceğinizi kararlaştırın.

• Yönetim niyetini açıkça söyler. Neden kaizen yaptığınızı, hangi konuların kapsamda olduğunu ve öneriye kimin yanıt vereceğini yazılı olarak duyurun. Yöneticiler ilk iyileştirmeleri kendi alanlarında yaparak örnek olur.
• Bugünkü standardı yazın. Bir işin bugün nasıl yapıldığı yazılı değilse iyileşmeyi ölçemezsiniz. Başlangıç noktası basit bir iş tarifi ya da fotoğraflı bir istasyon kartı olabilir.
• Fikri tek sayfada toplayın. Form kısa olsun: kim yazdı, hangi bölüm, sorun ne, bugünkü durum ne, öneri ne, beklenen sonuç ne. Form çözümden önce sorunu yazdırmalı; öneriler çoğu zaman doğrudan bir cevaba atlar.
• Hızlı ve yüz yüze yanıt verin. Yanıt için net bir süre standardı koyun ve ona uyun. Uygulanamayacak bir öneriye bile “hayır” deyip geçmeyin: nedenini anlatın ve uygulanabilir bir yolu yazanla birlikte düşünün.
• Küçük deneyin. Fikri bir istasyonda ya da bir vardiyada, sınırlı bir süre deneyin. Deneme boyunca yan etkilere de bakın: bir yerdeki iyileşme komşu istasyonda yeni bir sorun doğurmasın.
• Sonucu kontrol edin, standardı güncelleyin. Değişiklik işe yaradıysa yeni yöntemi standarda yazın, ilgili herkese anlatın, gerekiyorsa eğitin. İşe yaramadıysa sorunu yeniden tanımlayıp başka bir fikir deneyin.
• Görünür kılın ve teşekkür edin. Fikirleri Yeni, Yapılacak, Yapılıyor ve Bitti sütunlu bir panoda ya da bir yazılımda izleyin; herkes hangi fikrin nerede beklediğini görsün. Uygulanan iyileştirmeyi yazanın adıyla duyurun.
• Başka alanlara taşıyın. Bir hatta işe yarayan çözümü benzer istasyonlara uygulayın. Kaizen bir alanda kalırsa kazanç da orada kalır.

Kaizen'de sık yapılan hatalar

Sahada fikir nadiren eksiktir; zor olan, fikri uygulamaya geçirmek ve kalıcı kılmaktır. Kaizen programlarını söndüren hatalar çoğunlukla şunlardır:

• Kilitli öneri kutusu. Kutuya atılan öneriler birikir, uzun süre sonra toplu okunur ve yazanla hiç konuşulmadan değerlendirilir. Değer görmediğini düşünen çalışan bir sonraki fikrini paylaşmaya pek istekli olmaz.
• İlk tepkinin “olmaz” olması. “Bunu denedik”, “bütçe yok”, “işe yaramaz” gibi cevaplar fikir akışını en hızlı kesen şeydir. Zayıf görünen bir öneride bile önce soru sorun: sorun ne, neden önemli?
• Cevabı yöneticinin vermesi. Yönetici çözümü kendisi söylerse ekip düşünmeyi öğrenmez ve iyileştirme kısa sürede eski hâline döner. Yöneticinin rolü soru sormak ve engeli kaldırmaktır.
• Standarda yazmamak. Denenen ve işe yarayan değişiklik standarda yazılmazsa birkaç vardiya sonra eski alışkanlık geri gelir; öğrenilen şey de kaybolur.
• Sayı kotası koymak. “Kişi başı ayda şu kadar öneri” hedefi, ay sonunda yalnız kota tutsun diye çalışandan öneri istenmesine yol açar. Sayıyı izleyin ama hedef yapmayın; bırakın doğal olarak büyüsün.
• Ödülü amaç hâline getirmek. Para ödülü tek motivasyon olursa öneri işi iyileştirmek için değil, ödül için yazılır. Tanımanın biçiminden çok sıklığı ve samimiyeti önemlidir.
• Yalnız etkinliklere güvenmek. Yılda birkaç büyük etkinlik yapıp aradaki günleri boş bırakmak kazanımı kırılgan yapar. Etkinliğin sonucu günlük kaizenle korunmazsa ekip dağılınca sonuç da kaybolur.
• Kapsamı yanlış seçmek. Bir hedefe bağlı olmayan rastgele konular ya da ayrılan sürede bitmeyecek kadar geniş kapsamlar başta heyecan yaratır, sonra hayal kırıklığı bırakır.

Kaizen nasıl ölçülür?

Kaizen iki şeyle ölçülür: insanların katılıp katılmadığı ve iyileştirmelerin ne kazandırdığı. Başlangıçta katılıma, zamanla sonuca ağırlık verin. Yaygın kural şudur: önce miktar, sonra kalite. Öneri akışı oturmadan her önerinin tasarrufunu sorgulamak, akışı kurulmadan boğabilir.

Masaaki Imai, bir organizasyonun kaizen kültürünü üç aşamada öğrendiğini anlatır. İlk aşamada yönetici en basit fikre bile yardım eder ve ilgiyi büyütür. İkinci aşamada çalışanlar daha iyi öneri yazmayı, çözüme atlamadan önce kök nedeni aramayı öğrenir. Önerinin ekonomik etkisi ancak üçüncü aşamada ön plana çıkar.

Tasarrufu ölçerken iki türü ayırın. Somut kazanç para, malzeme, enerji, alan ya da iş gücü süresi olarak hesaplanabilir. Soyut kazanç ise ortadan kalkan bir güvenlik riski, önlenen bir hata ya da azalan bir zahmettir; parayla ifade edilmese de kayda değer. Küçük bir iyileştirmenin ayrı bir yatırım getirisi hesabı olmak zorunda değildir.

Tahmini ve gerçekleşeni ayrı tutun. Umulan kazanç karar vermeye yardım eder; toplamlara ise yalnız uygulamadan sonra ölçülen, gerçekleşen kazanç girmelidir. Ölçümü de hat yeni düzene alıştıktan sonra yapın. İzlenmeye değer göstergeler şunlardır:

• Kişi başı öneri sayısı: belirli bir dönemde yazılan önerilerin çalışan sayısına oranı.
• Katılım oranı: dönem içinde en az bir öneri yazan çalışanların payı; yöneticilerin katılımı ayrıca izlenir.
• Uygulanan öneri sayısı: yazılan değil, hayata geçen öneriler.
• Onay oranı ve ilk yanıt süresi: önerilerin ne kadarının uygulanabilir bir yola çıktığı ve yazanın ilk yanıtı ne kadar sürede aldığı.
• Gerçekleşen tasarruf: somut kazançların uygulamadan sonra ölçülen toplamı.
• Soyut kazançların payı: güvenlik, kalite ya da ergonomi gibi soyut kazanç getiren önerilerin toplam içindeki payı.

Örnek: paketleme masasında bant rulosu

Bir paketleme hattında operatör, bant rulosu bittiğinde depoya yürüyüp yenisini alıyor. Gün içinde bu birkaç kez tekrarlanıyor ve o sırada masa boş kalıyor. Operatör bunu hareket ve bekleme israfı olarak görüyor ve bir öneri kartı dolduruyor: sorun, bugünkü durum ve hedef.

Hattın sorumlusu kartı aynı gün operatörle birlikte okuyor. Önce çözümü değil sorunu konuşuyorlar: rulo neden masada değil, kaç tane gerekiyor, kim dolduracak? Operatörün önerisi masanın yanına küçük bir raf koymak ve rafta birkaç yedek rulo tutmak.

Değişiklik önce tek masada deneniyor. Deneme boyunca iki şeye bakılıyor: depoya yürüyüş azaldı mı, raf yeni bir sorun yarattı mı? Rafı kimin dolduracağı belirsiz kaldığı için bir gün rulolar yine bitiyor. Ekip rafa bir en az stok işareti koyuyor ve doldurmayı vardiya başındaki kontrole ekliyor.

Sonuç tutunca yeni düzen masanın standart iş tarifine yazılıyor ve fotoğraflanıyor. Kazanç önce soyut olarak kaydediliyor: daha az yürüme, daha az bekleme. Yürüme süresi ölçüldüyse gerçekleşen kazanç olarak ayrıca yazılıyor. Son adımda raf diğer paketleme masalarına taşınıyor ve öneriyi yazan operatörün adı panoda duyuruluyor.

Bu örnekte büyük bir yatırım, yeni bir makine ya da uzun bir proje yok. Kaizen'in gücü tam olarak burada: küçük bir düzeltme denenmiş, standarda yazılmış ve yayılmış.

Kaynaklar

1. Gemba KaizenMasaaki Imaisayfa 25
2. Strategic KaizenMasaaki Imaisayfa 243
3. Lean for the Process IndustriesPeter L. Kingsayfa 174
4. Lean HospitalsMark Grabansayfa 288
5. The Toyota WayJeffrey Likersayfa 268
6. Lean Production SimplifiedPascal Dennissayfa 184

Bu kaynaklar Sensei'nin kütüphanesinden. Sensei bir kitaba dayandığında kitabın adını ve sayfasını cevabın altında gösterir.