5S nedir?

5S nereden geliyor, beş S ne anlama geliyor?

5S, Japonca beş kelimeden adını alır: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ve Shitsuke. Beşi de S sesiyle başlar ve beşi de görsel kontrolü ve Lean üretimi destekleyen iş yeri alışkanlıklarını tarif eder. 1970'ler ve 80'lerde Japon fabrikalarını gezen Amerikalı ziyaretçilerin ilk fark ettiği şey, yerde yemek yenecek kadar temiz atölyelerdi. Bu temizlik görüntü için değildi: amaç, hataya, kusura ve iş kazasına yol açan israfı ortadan kaldırmaktı.

Batılı şirketler Japonca kelimelerin yerine çoğu zaman İngilizce karşılıkları kullanır, örneğin Sort, Straighten, Shine, Standardize ve Sustain. Türkçe karşılıklar da kaynaktan kaynağa değişir. Bu rehberde şu adları kullanıyoruz:

• Seiri, Sınıflandır: Gerekli olanı gereksizden ayırın, gereksizi alandan çıkarın.
• Seiton, Düzenle: Kalan eşyanın her birine bir yer verin; en sık kullanılan en yakında dursun.
• Seiso, Temizle: Alanı ve makineyi temizleyin; temizlerken kaçağı, gevşek cıvatayı ve çatlağı yakalayın.
• Seiketsu, Standartlaştır: İlk üç S'i kurallara ve görsel işaretlere bağlayın ki kimse ezbere güvenmek zorunda kalmasın.
• Shitsuke, Sürdür: Kurallara her gün uymayı alışkanlık hâline getirin; düzenli denetim ve yönetimin ilgisi bunu ayakta tutar.

Temel ilkeler: 5S bir temizlik kampanyası değildir

Çoğu kişi 5S'i “odanı topla” diye anlar. Oysa ilk S bile bir karar işidir. Bir operatöre tezgâhtaki eski bir parçaya gerçekten ihtiyacı olup olmadığını sorduğunuzda iki şeyden biri olur. Ya o parçayı resmî yöntemin çözemediği bir iş için kullanıyordur ve süreçte gözden kaçmış bir sorun bulmuşsunuzdur, ya da atmaya karar verir ve alanının sorumluluğunu üstlenir.

İkinci ilke: eşyanın bir adresi olur. Alet ya da parça aramak, kimsenin fark etmediği bir israftır; birkaç dakikalık arama bir ürün değişiminde ya da acil bir arızada birden görünür hâle gelir. Adres belli olunca eksik olan da belli olur.

Üçüncü ilke: temizlik bir denetimdir. Yağ, toz ve talaşla kaplı bir makinede gelişen sorunu görmek zordur. Makineyi silen kişi ona dokunur, yakından bakar; sızıntıyı, kapaktaki çatlağı, gevşemiş somunu o sırada fark eder. Temizliği tümüyle dışarıya bırakan fabrika, sorunu ilk görecek gözü de dışarıda bırakır.

Dördüncü ilke: düzeni korumak yönetimin işidir. Rafı, askıyı, işaret bandını operatör kendi başına getiremez; bunları sağlamak yöneticiye düşer. Alan geriye kayıyorsa sorumlusu tek tek kişiler değil, o alanın en üst yöneticisidir. Sahadaki 5S durumu, ekibin disiplinini ve moralini okumanın da en kolay yoludur.

Sahada adım adım 5S

5S'i bütün fabrikaya aynı anda yaymak yerine tek bir alanla başlayın: bir tezgâh, bir hücre ya da bir depo köşesi. Başlamadan önce alanın fotoğrafını çekin; birkaç hafta sonra neyin değiştiğini göstermenin en dürüst yolu budur. Sonra beş adımı sırayla uygulayın:

• Sınıflandır. Alandaki eşyalara tek tek dokunun ve sorun: gerekli mi, düzenli kullanılıyor mu, bozuk mu? Gereksiz görünen ya da kimsenin sahiplenmediği eşyaya kırmızı etiket takıp bekleme alanına taşıyın. Yaygın bir ölçüt, önümüzdeki ayın üretim planında ihtiyaç duyulmayan eşyadır.
• Düzenle. Kalan eşyayı kullanım sıklığına bakarak yerleştirin: sık kullanılan elinizin altında, ara sıra kullanılan yakında, seyrek kullanılan uzakta dursun. Rafa, kutuya ve zemine ad verin, yerleri işaretleyin.
• Temizle. Alanı ve ekipmanı baştan sona temizleyin. Temizlerken bulduğunuz anormalliklerin yerini işaretleyin; ekibin kendi düzeltebileceklerini ayırın, gerisi için bakım ekibiyle bir tarih koyun. Alan hemen yeniden kirleniyorsa kirin kaynağına inin.
• Standartlaştır. İyi hâlin fotoğrafını çekin ve alanda asılı tutun. Kimin neyi, ne sıklıkla temizleyip kontrol edeceğini tek sayfada yazın. En iyi standart kısa, basit ve görseldir.
• Sürdür. Alanı düzenli aralıklarla aynı formla denetleyin, sonucu alanda görünür tutun ve düşük puanı bir iyileştirmeye bağlayın. 5S için gereken süreyi günlük işin içine planlayın.

Görsel yönetim ve gölge pano

5S en iyi gözle çalışır. Amaç, alana giren birinin hiçbir şey sormadan neyin yerinde, neyin eksik olduğunu görmesidir. Bunun en bilinen aracı gölge panodur: aletlerin panoda kendi çizili siluetleri olur. Boş kalan siluet, aletin yerinde olmadığını hemen söyler.

İyi bir gölge pano üç soruya cevap verir: burada hangi aletler olmalı, şu an hangileri burada ve eksik olanı kim, ne zaman geri getirecek. Pano için bant ya da boyayla aletin dış hattını çizmek yeter. Hattı bir renk koduyla birleştirirseniz hangi aletin hangi makineye ait olduğu da okunur.

Aynı mantık zemin için de geçerlidir. Yürüme yolları, malzeme alanları ve ara stok yerleri çizgiyle ayrılır. Yürüme yolu yalnız geçiş içindir; oraya bırakılan bir kutu hemen göze batar ve amir sorunu anında görür. Raf ve kutu etiketleri de içindekinin ne olduğunu, kaç tane olması gerektiğini ve nereye döneceğini söyler.

5S neden sürdürülemiyor?

Birçok fabrikada 5S bir kampanya olarak başlar: afişler asılır, büyük bir temizlik günü yapılır, alanlar birkaç hafta parlar. Sonra yavaş yavaş eski hâline döner. Sebep insanların tembelliği değil; kendi hâline bırakılan düzen bozulur. Sürdürmeye emek koymadığınız bir sistem kendiliğinden dağılır, 5S de öyle.

Kampanyalar ve yarışmalar heves yaratır ama disiplin yaratmaz. İlk üç S'i bir kez yapmak kolaydır; zor olan, onları her gün tekrarlamaktır. Bu yüzden 5S'in asıl işi son iki adımdadır: ayıklama, düzenleme ve temizliğin ne sıklıkla, kimlerle yapılacağını yöneticinin belirlemesi ve bunun planın parçası olması.

Sürdürmenin ikinci şartı, yöneticinin sahaya gelip bakmasıdır. Yere düşmüş tek bir vida için amirin çağrılması küçük bir şey gibi görünür; ama ekip, yönetimin gerçekten önemsediğini böyle anlar. Yarım bırakılan bir 5S, hiç başlamamış olandan daha zararlıdır: ekibe yönetimin ciddi olmadığını öğretir.

5S nasıl ölçülür: denetim ve puanlama

5S'i sürdürmenin omurgası düzenli denetimdir. Temel araç, herkesin aynı şekilde anladığı standart bir denetim formu ve bir puanlama ölçeğidir. S başına birkaç kontrol sorusu yazın ve soruları küçük bir ölçekte, örneğin 1'den 5'e puanlayın. Puanların ne anlama geldiğini de yazın ki iki denetçi aynı alana aynı notu versin.

Denetimi kim yapmalı? Yalnız alanın sahibi denetlerse her gün gördüğü dağınıklığı artık fark etmez. Yalnız dışarıdan biri denetlerse alandaki işi tam anlamaz ve sonuç ekipte kabul görmez. En iyi sonuç, içeriden ve dışarıdan denetçilerin karışımıyla alınır. Denetçileri dönüşümlü atamak, alanların zaman zaman yeni bir gözle görülmesini sağlar.

Ne sıklıkla? İyi sürdürülen programlarda yöneticiler alanları düzenli olarak, örneğin ayda bir, standart bir formla denetler. İleri düzeydeki fabrikalarda ekipler kendi alanlarını haftalık, hatta günlük denetler; yöneticiler de rastgele kontrol eder. Sıklıktan önemli olan, ritmin kesilmemesidir.

Puan tek başına bir şey değiştirmez. Düşük puan alan başlığa bir iyileştirme ve bir tarih bağlayın, sonuçları alan alan yan yana koyun ve eğilimi izleyin. Aynı alanın puanı haftalar boyunca düşüyorsa bunu bir kişinin değil, yönetimin sorunu olarak ele alın.

Sık yapılan hatalar

5S genellikle aynı birkaç hatada tökezler. Başlamadan önce bunları bilmek, ilk alanda yapılan emeğin boşa gitmesini önler.

• 5S'i temizlik sanmak. Temizlik beş adımdan yalnız biridir. Ayıklama ve yer belirleme yapılmadan temizlenen alan kısa sürede eski hâline döner.
• Tek seferlik kampanya yapmak. Büyük bir temizlik günü iyi bir başlangıçtır, ama sürdürme planı yoksa alan birkaç hafta içinde geri kayar.
• Kırmızı etiketi “çöp” diye okumak. Etiket bir soru sorar: bu neden burada? İnsanlar eşyanın yanlışlıkla atılacağından korkarsa etiket takmaz. Kararı kimin, ne kadar sürede vereceğini baştan belirleyin.
• Kararı sarı etiketle ertelemek. “Belki lazım olur” eşyası için ayrı bir renk açmak, alanı kararsız eşyayla doldurur. Karar verin: ya gerekli ya değil.
• Rafı ve askıyı operatörden beklemek. Düzenleme adımı yönetimin desteğini ister. Söz verilen raf gelmezse ekip bir sonraki 5S çağrısına inanmaz.
• Temizliği mesai dışına itmek. Temizlik, üretimden önce yapılan bir hazırlık işidir; iki iş arasındaki boş anın işi değil. Mesai sonrasına bırakılan temizlik ilk yoğun haftada unutulur.
• Puanı yazıp bırakmak. Kırmızı puan kimsenin işine dönüşmüyorsa ertesi ay yine kırmızıdır. Düşük puan bir sorumlu ve bir tarih ister.

Örnek senaryo: bir montaj tezgâhında ilk 5S

Bir montaj hattının sonundaki tezgâhta aletler üst üste durur, kutular açıktır, kablolar tezgâhın üstünden sarkar. Operatör vardiya boyunca aynı tornavidayı defalarca arar. Hat şefi 5S'e bu tezgâhla başlamaya karar verir ve ilk iş olarak tezgâhın fotoğrafını çeker.

İlk gün ekip tezgâhtaki eşyalara tek tek dokunur. Kırılmış bir aparat, eski bir modelden kalmış kalıplar ve kimsenin sahiplenmediği bir kutu kırmızı etiketle bekleme alanına gider. Bir parça ise sürpriz çıkar: operatör onu, talimattaki yöntem yavaş kaldığı için bulduğu bir ara çözümde kullanıyordur. Hat şefi bunu not eder; talimatın kendisi gözden geçirilecektir.

Ertesi gün kalan aletler için bir gölge pano hazırlanır. Sık kullanılanlar operatörün elinin altına, seyrek kullanılanlar dolaba gider. Parça kutuları etiketlenir, kablolar kanala alınır. Temizlik sırasında ekip, bir hava bağlantısında kaçak olduğunu fark eder ve bakım ekibiyle bir düzeltme tarihi konur.

Hafta sonunda iyi hâlin fotoğrafı tezgâhın yanına asılır; temizlik ve kontrol, vardiya başlangıcının parçası olur. Sonraki haftalarda denetimi dönüşümlü olarak başka hattan bir denetçi yapar. Düşük puan çıkan başlık, sorumlusu ve tarihiyle hat şefinin panosuna geçer.

Kaynaklar

1. Gemba KaizenMasaaki Imaisayfa 98
2. The Toyota WayJeffrey Likersayfa 165
3. Lean Production SimplifiedPascal Dennissayfa 77
4. JIT Implementation ManualHiroyuki Hiranosayfa 134
5. Lean Office and Service SimplifiedDrew Lochersayfa 101
6. The Gold MineFreddy Ballé, Michael Ballésayfa 61

Bu kaynaklar Sensei'nin kütüphanesinden. Sensei bir kitaba dayandığında kitabın adını ve sayfasını cevabın altında gösterir.