VSM (değer akışı haritalama) nedir?

Değer akışı haritalama nereden geliyor?

Yöntemin kökü Toyota'dadır. Toyota'da bu haritalar “malzeme ve bilgi akışı haritası” adıyla, Toyota Üretim Sistemi uygulayıcılarının elinde bir iletişim aracıydı: mevcut durumu ve varılmak istenen durumu göstermek, uygulama planını konuşmak için kullanılırdı. Toyota çalışanları üretimde üç akış öğrenirdi: malzeme akışı, bilgi akışı ve insan ya da proses akışı. Değer akışı haritası bunların ilk ikisini aynı sayfada birleştirir.

Yöntemi herkesin öğrenebileceği bir araca dönüştüren, Mike Rother ve John Shook'un “Learning to See” adlı çalışma kitabıdır; Türkçede “Görmeyi Öğrenmek” adıyla yayımlandı. Yazarların giriş yazısı Mayıs 1998 tarihlidir. Rother, Toyota'nın uygulamalarını incelerken haritalama tekniğini fark etmiş ve kurallarını tanımlamıştı; Shook ise tekniği Toyota'da çalıştığı yıllardan tanıyordu. Kitap, James Womack ve Daniel Jones'un 1996'da yayımladığı “Lean Thinking”in ardından Lean Enterprise Institute'un ilk eğitim projesi olarak hazırlandı.

Değer akışı bakış açısı, tek tek proseslerin değil bütünün iyileştirilmesi demektir. Gerçek bir değer akışı birçok işletmeden ve firmadan geçer, ama başlangıç için önerilen seviye fabrikanın kendi “kapıdan kapıya” akışıdır: malzemenin tedarikçiden gelişinden müşteriye sevkiyata kadar. Bugün yöntem ofiste, hastanelerde ve ürün geliştirmede de kullanılır. Bu rehber fabrikadaki üretim akışını anlatır.

Değer akışı haritalamanın temel ilkeleri

Değer akışı haritası bir kâğıt kalem tekniğidir. Ürünün yolunu izlersiniz, malzeme ve bilgi akışındaki her prosesi sembollerle çizersiniz, sonra bir dizi anahtar soruyla akışın nasıl akması gerektiğini gösteren gelecek durumu tasarlarsınız. Haritanın değeri çizimin güzelliğinde değil, çizerken ekibin akışı birlikte anlamasındadır.

• Tek ürün ailesi. Müşteri sizin bütün ürünlerinizle değil, kendi ürünüyle ilgilenir. Benzer proses adımlarından geçen ve özellikle son aşamalarda ortak ekipman kullanan ürünler bir aile sayılır; harita bir aile için çizilir.
• Malzeme ve bilgi birlikte. Malzemenin nasıl aktığı kadar, her prosese neyi ne zaman üreteceğini söyleyen bilginin nasıl aktığı da çizilir. İkisi aynı paranın iki yüzüdür.
• Yerinde toplanan veri. Sayılar masadaki raporlardan değil, akış boyunca yürüyerek, sayarak ve kronometreyle ölçerek toplanır.
• Elle ve kurşun kalemle. İlk harita sahada, kurşun kalem ve silgiyle çizilir. Amaç düzgün bir çizim değil, akışı anlamaktır.
• Asıl hedef gelecek durum. Gelecek durumu olmayan bir mevcut durum haritası fazla işe yaramaz. Mevcut durum, gelecek durumu tasarlamak için gereken bilgiyi toplar.
• Tek sorumlu. Değer departmanların arasından akar ve çoğu fabrikada akışın tamamından kimse sorumlu değildir. Bu yüzden haritayı çizdiren ve uygulamayı yöneten bir değer akışı yöneticisi atanır.

Haritanın dili: semboller ve veri kutuları

Değer akışı haritası ortak bir dildir. Şirket içinde tutarlı kaldığı sürece kendi işaretlerinizi ekleyebilirsiniz; aşağıdakiler temel settir. Haritanın alt yarısında malzeme soldan sağa, üst yarısında bilgi sağdan sola akar; en altta zaman çizelgesi durur.

• Dış kaynak: Müşteriyi ve tedarikçiyi gösterir. Müşterinin altındaki veri kutusuna talep, sevkiyat birimi ve çalışılan vardiya yazılır.
• Proses kutusu: İçinden malzemenin aktığı bir alanı gösterir. Malzemenin durduğu ve stoğun biriktiği yerde kutu biter; her iş istasyonu için ayrı kutu çizilmez.
• Veri kutusu: Proses kutusunun altında durur: çevrim süresi (C/T), kalıp değişim süresi (C/O), çalışabilirlik (uptime), operatör sayısı, vardiya başına kullanılabilir süre ve bir prosesin bütün parça çeşitlerini hangi sıklıkla ürettiğini gösteren EPE (her parça her …).
• Stok üçgeni: Prosesler arasında gözlenen stoğu gösterir; adet ve gün olarak üçgenin altına yazılır.
• İtme oku: Bir prosesin, sonraki prosesin gerçek ihtiyacına bakmadan kendi çizelgesine göre üretip ileri ittiği malzemeyi gösterir.
• Süpermarket, çekme ve FIFO hattı: Gelecek durumda prosesleri birbirine bağlayan çekme düzenini gösterir. FIFO hattı, iki proses arasında en fazla belirli miktarda stok tutan bir boru gibidir.
• Bilgi okları: İnce düz çizgi elle taşınan bilgiyi (çizelge, liste), şimşek biçimli çizgi elektronik bilgiyi gösterir. Kanban kartları ve yük dengeleme (heijunka) kutusu da bu dilin parçasıdır.
• Kaizen patlaması: Gelecek duruma ulaşmak için gereken iyileştirmeyi, örneğin kalıp değişim süresini kısaltmayı, ilgili prosesin üstünde işaretler.
• Zaman çizelgesi: Haritanın altındaki basamaklı çizgidir. Üst basamaklara stok beklemesi (gün), alt basamaklara işlem süresi (saniye) yazılır.

Mevcut durum haritası adım adım

Bir ürün ailesinin haritası uzun sürmemelidir. Görmeyi Öğrenmek, uygulamanın nereden başlayacağını gösteren gelecek durum haritasına iki gün içinde varılmasını önerir. Aşağıdaki sıra mevcut durumu sahada çıkarır.

• Ürün ailesini seçin. Benzer adımlardan geçen ürünleri bulun. Ürün çeşidi çoksa ürünleri bir eksene, montaj adımlarını ve ekipmanları öbür eksene koyan bir matris kurun. Ailenin adını, kaç farklı bitmiş parça numarası içerdiğini ve müşterinin ne kadar, ne sıklıkla istediğini yazın.
• Sorumluyu ve ekibi belirleyin. Haritayı değer akışı yöneticisi yönlendirir; ekipte akışın geçtiği bölümlerden kişiler bulunur. Herkes akışın kendi parçasını bilir, bütünün nasıl çalıştığını ise çoğu zaman kimse bilmez. Harita bu ortak anlayışı üretir.
• Önce hızlı bir yürüyüş yapın. Akışın sırasını görmek için kapıdan kapıya yürüyün, sonra geri dönüp her prosesin verisini toplayın.
• Sevkiyattan başlayın. Hammadde ambarından değil, sevkiyattan başlayıp akışın tersine yürüyün. Böylece müşteriye en yakın, temposunu müşteriden alan proseslerden başlarsınız.
• Müşteri talebini ve takt süresini yazın. Takt süresi, vardiyada kullanılabilir sürenin vardiya başına müşteri talebine bölümüdür. Görmeyi Öğrenmek'teki örnekte 27.600 saniye bölü 460 adet, 60 saniyelik takt verir.
• Prosesleri ve veri kutularını çizin. Her akış alanı için bir proses kutusu çizin ve verisini kronometreyle sahada ölçün; standart zamanlar yerine gözlemlediğiniz değerleri yazın.
• Stokları sayın. Proseslerin arasındaki stoğu sayıp üçgenlere yazın ve güne çevirin: stok adedi bölü günlük müşteri talebi.
• Bilgi akışını ekleyin. Siparişin ve tahminin müşteriden üretim planlamaya, oradan proseslere ve tedarikçiye nasıl geldiğini çizin. Her prosesin neyi ne zaman üreteceğini nereden öğrendiğini sorun; çizelgeyle iten noktaları itme okuyla işaretleyin.
• Zaman çizelgesini kapatın. Stok günlerini ve işlem sürelerini toplayarak akış süresini, işlem sürelerini toplayarak katma değer süresini bulun. Fark çoğu zaman şaşırtıcıdır: kitaptaki örnek fabrikada bir parçanın toplam işlem süresi 188 saniye, fabrikadaki yolculuğu 23,6 gündür.

Gelecek durum: sekiz anahtar soru

Mevcut durum haritası gelecek durumu çizmek için hızla kullanılmazsa, ona harcanan emek israf olur. Gelecek durumun hedefi, her prosesin müşterisine sürekli akış ya da çekme ile bağlandığı ve yalnız müşterisinin ihtiyaç duyduğunu, ihtiyaç duyduğu anda ürettiği bir zincirdir. Görmeyi Öğrenmek bu tasarımı sekiz soruyla yürütür.

Gelecek durum haritasının yanına yıllık bir değer akışı planı konur: hangi adımın ne zaman yapılacağı, ölçülebilir hedefler, terminler ve gözden geçirecek kişiler. Uygulama, harita akış çevrimlerine bölünerek adım adım yürür. Gelecek duruma ulaşıldığında yenisi çizilir; her zaman bir gelecek durum haritası olmalıdır.

• Müşteriye en yakın proseslerin kullanılabilir süresine göre takt süresi nedir?
• Müşterinin çektiği bir bitmiş ürün süpermarketine mi, doğrudan sevkiyata mı üreteceksiniz?
• Sürekli akışı, yani parçanın beklemeden bir sonraki adıma geçtiği akışı, nerede kurabilirsiniz?
• Sürekli akıştan önceki prosesleri yönetmek için süpermarketli çekme sistemlerini nereye kuracaksınız?
• Üretim çizelgesini zincirin hangi tek noktasına göndereceksiniz? Bu tempo belirleyen proses (pacemaker) çoğu zaman akıştaki son sürekli akış prosesidir; ondan sonra malzeme akış hâlinde ilerler.
• Tempo belirleyen proseste farklı ürünlerin üretimini zamana nasıl eşit yayacaksınız?
• Bu prosese her seferinde ne kadar iş gönderip ne kadar çekeceksiniz?
• Akışın bu tasarıma göre akması için hangi proses iyileştirmeleri gerekir? Kalıp değişim süresini kısaltmak ya da çalışabilirliği artırmak gibi işler haritada Kaizen patlamasıyla işaretlenir.

Sık yapılan hatalar

Değer akışı haritalamanın en yaygın başarısızlığı, haritanın çizilip uygulanmamasıdır. Lean Thinking'in yazarları, birçok yöneticinin elinde güzel mevcut durum ve gelecek durum haritaları gördüklerini, ama değer akışı boyunca yürüdüklerinde gerçek bir gelecek durum bulamadıklarını anlatır. Sahada hatalar şu hâllerde görünür.

• Duvarda kalan harita. Harita bir atölyede çizilir, duvara asılır ve bir daha güncellenmez. Uygulama planı ve onu yönetecek bir sorumlu yoksa gelecek durum kâğıtta kalır.
• Bütün fabrikayı tek haritaya sığdırmak. Bütün ürünler aynı haritaya girince akış okunmaz hâle gelir. Harita tek ürün ailesi için çizilir; bütün değer akışları aynı anda haritalanmaz.
• Masadan çizmek. Süreler sistem kayıtlarından, stoklar eski raporlardan alınır. Harita sahadaki gerçeği değil, kayıtların varsayımını gösterir.
• Bilgi akışını atlamak. Yalnız malzeme çizilir. Oysa aşırı üretimin ve itmenin nedeni çoğu zaman bilgi akışındadır.
• Ayrıntıda boğulmak. Her iş istasyonu ayrı kutu olur ve harita okunamaz. Kapıdan kapıya seviyede bir proses kutusu bütün bir akış alanını gösterir.
• Yalnız görünen israfı avlamak. Harita bir israf listesine çevrilir, tek tek proseslerde küçük düzeltmeler yapılır. En büyük israf aşırı üretimdir; akış süresini kısaltan asıl kaldıraç sürekli akış ve çekmedir.
• Haritalamayı başkasına bırakmak. Harita bir danışmana ya da yalnız mühendislere çizdirilir, akışı yönetenler çizime katılmaz. Görmeyi Öğrenmek'e göre değer akışını iyileştirmek öncelikle yönetimin sorumluluğudur; yönetim yöntemi kendisi öğrenmek zorundadır.
• Mükemmel gelecek durum beklemek. Her ayrıntıyı baştan doğru çizmeye çalışmak uygulamayı geciktirir. Gelecek durum haritası uygulama ilerledikçe düzeltilir.

Değer akışı nasıl ölçülür?

Haritanın altındaki zaman çizelgesi değer akışının temel ölçülerini verir. Bu ölçüler mevcut ve gelecek durum için ayrı ayrı yazılır; iki haritanın farkı iyileştirmenin hedefidir. Görmeyi Öğrenmek üç süreyi şöyle sıralar: katma değer süresi genellikle çevrim süresinden, çevrim süresi de akış süresinden kısadır.

Haritanın kullanımı da ölçülür. Yıllık değer akışı planı aylık ya da üç aylık performans gözden geçirmesinde kullanılır: her çevrimin hedefi, ilerlemesi ve kalan problemleri tek sayfada konuşulur. David Mann'ın olgunluk ölçeğinin en alt basamağında harita ya hiç kullanılmaz ya da bir kez çizilip eskimiştir; üst basamaklarda ise her değer akışının mevcut durumu ve 90 günlük gelecek durumu asılıdır ve Kaizen patlamalarının tamamlanma durumu haritada görünür.

• Akış süresi (lead time): Bir parçanın akışın başından sonuna kadar geçirdiği süre. Haritada stok günleri ile işlem sürelerinin toplamıdır; teslim süresi diye de anılır.
• Katma değer süresi (VA): Ürünü müşterinin para ödemeye istekli olduğu biçimde dönüştüren iş elemanlarının süresi.
• Çevrim süresi (C/T): Bir prosesin parça tamamlama sıklığı. Takt süresiyle karşılaştırılır; çevrim süresi takt süresini aşan proses talebe yetişemez.
• PCE (katma değer oranı): Katma değer süresinin akış süresine oranı. Üretimde bu oran genellikle çok küçüktür; asıl hedef oranın kendisi değil, bekleme günlerinin kısalmasıdır.
• Stok günü ve EPE: Proses aralarındaki stoğun kaç günlük talebe denk geldiği ve bir prosesin bütün parça çeşitlerini hangi sıklıkla üretebildiği. EPE'nin “her iki hafta”dan “her gün”e, sonra “her vardiya”ya inmesi akışın esnediğini gösterir.

Örnek senaryo: braket hattında 8,5 günlük bekleme

Örnek senaryo

Bir metal braket ailesi düşünün: kesim, pres, kaynak ve montajdan geçiyor. Günlük müşteri talebi 460 adet; fabrika iki vardiya çalışıyor ve her vardiyada molalar düşüldükten sonra 27.600 saniye kullanılabilir süre kalıyor. Takt süresi 55.200 saniye bölü 460 adet, yani 120 saniyedir.

Ekip sevkiyattan geriye yürür ve stokları sayar: kesim önünde 600, pres önünde 1.800, kaynak önünde 1.100, montaj önünde 400 adet. Günlük talebe bölününce sırasıyla 1,3; 3,9; 2,4 ve 0,9 gün eder, akış süresi yaklaşık 8,5 gündür. Çevrim süreleri 38, 46, 62 ve 40 saniye; katma değer süresi toplam 186 saniye. Parça işlenmekten çok bekliyor.

Bilgi akışı da çizilince neden ortaya çıkar: pres, bir saatlik kalıp değişimi yüzünden büyük partiler basıyor ve her proses kendi çizelgesine göre üretip ileri itiyor. Ekip anahtar sorularla gelecek durumu çizer. Kaynak ile montajın çevrim süreleri toplamı 102 saniye, takt süresinin altında; ikisi tek bir sürekli akış hücresinde birleşir ve aradaki stok kalkar. Pres ile hücre arasına bir günlük süpermarket konur, prese kalıp değişimini kısaltmak için bir Kaizen patlaması, pres önündeki stoğa da bir günlük hedef yazılır.

Örnek hesapla gelecek durumda stoklar kesim önünde 600, pres önünde 460, süpermarkette 460 adet olur: 1,3 + 1,0 + 1,0, yani yaklaşık 3,3 gün. Akış süresi 8,5 günden 3,3 güne iner; katma değer süresi aşağı yukarı aynı kalır. Kazanç işlemi hızlandırmaktan değil, beklemeyi kısaltmaktan gelir. Değer akışı yöneticisi gelecek durumu iki çevrime böler: önce hücreyi kurar, sonra pres çevrimine geçer ve ilerlemeyi her ay planla karşılaştırır.